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BRUNO COCCO – WORKING GLOBAL & WORKING LOCAL: QUE DESAFIOS?

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Bruno Cocco – Sales Head Portugal SEDA International Packaging Group

 Na sua perspetiva e experiência será este é o caminho a seguir pelas empresas portuguesas que queiram ganhar novos mercados?

Sem dúvida. Na minha opinião, já não podemos falar de uma segmentação entre local e global. Atualmente, as empresas e os consumidores estão expostos e têm acesso a qualquer mercado 24 horas por dia e sete dias por semana. Para tal, muito tem contribuído não só os avanços tecnológicos e a sua disseminação através de uma maior acessibilidade, mas também a facilidade com que nos deslocamos geograficamente. Acresce ainda que, como as barreiras para se operar a uma escala internacional se têm vindo a esbater, as potencialidades de um alargamento de mercado além fronteiras são cada maiores. E, obviamente, quanto maior for a escala, mais eficiente um negócio se torna. Por outro lado, na minha experiência profissional em sectores tão diversificados do grande consumo como gelados, alimentação infantil, bebidas, confeitaria e alimentação para animais de companhia,  constatei que existe um denominador comum: o que se exige aos profissionais de hoje em dia, é que sejam capazes de entender este mindset em que operamos, isto é, de pensar a nível global mas de saber agir com eficácia a nível local.
Acredito que o mais importante é que as empresas portuguesas tenham um modelo de negócio bem definido, saibam quais são os seus factores verdadeiramente diferenciadores,  percebam o real impacto de operar a uma escala extranacional e analisem se têm a capacidade para o fazer.

Em Portugal, em que áreas funcionais  pode uma empresa beneficiar do acesso a um  know-how internacional  e de eficácia comprovada?

Todas as áreas funcionais devem beneficiar de um mundo cada vez mais global. Até não há muito tempo só as empresas multinacionais beneficiavam de um know-how internacional, pois constituíam equipas virtuais localizadas em diversos países que partilhavam conhecimento entre e sobre os vários mercados. Este era um ponto de diferenciação face aos ditos “pequenos” players. Trabalhei alguns anos num Centro Global de Inovação em Itália, e posso garantir que muitas vezes as grandes ideias tinham origem em determinado país e não no Centro de Inovação. O que fazíamos era o leveraging das ideias para conseguirmos uma maior escala. As ideias surgem em quem está próximo do mercado, dos consumidores e não numa sala de reuniões. No meu ponto de vista, o desafio para as empresas passa por criar nos colaboradores uma cultura de inovação, de geração de ideias, de melhoramento contínuo e de até “steal with pride” das boas ideias.
Felizmente, já podemos aceder a imensa informação através de alguns simples “clicks”. O desafio passa por saber interpretar essa informação e traduzi-la em insights  que possam ser empregues no negócio com um impacto positivo.

No seu sector de negócio, há exemplos de best practises que sejam uma  referência para a comunidade empresarial internacional?

Todos os dias mais de 90.000.000 de atos de consumo por esse mundo fora, são realizados em produtos cujo packaging é produzido pelo Grupo Italiano Seda. As necessidades de diferenciação e inovação pela parte dos nossos clientes são enormes, para além da habitual pressão que sentimos de um ponto de vista de redução de custos. A optimização do know-how adquirido entre as várias empresas do Grupo é crítica para sermos bem sucedidos.
O que nós fazemos (e bem!) é a criação de centros de R&D que estão intimamente ligados entre si, e que muitas vezes são partilhados entre os vários mercados. Esta partilha de know-how faz parte do DNA do Grupo, e tem contribuído para o nosso sucesso.
Outro facto que mostra bem a fusão entre Working Global & Working Local é que temos produtos de grande consumo que são comercializados no mercado português, e que são manufacturados em outro mercado como o francês. Esses produtos, usam packaging que é produzido por nós, Seda, na nossa fábrica de Paço d’Arcos. O packaging é produzido cá, vai para França para proceder ao embalamento e volta novamente para Portugal para ser vendido nas prateleiras de um hipermercado e tudo com um pricing competitivo.

 

NELSON FERREIRA PIRES – WORKING GLOBAL & WORKING LOCAL: QUE DESAFIOS?

 

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Nelson Ferreira Pires – General Manager JABA RECORDATI S.A

Na sua perspetiva e experiência será este o caminho a seguir pelas empresas portuguesas que queiram ganhar novos mercados?

Penso que o termo correto (não é meu, portanto incluo aqui o disclaimer) é glocal. Ou seja, podermos crescer internacionalizando as nossas empresas para mercados em crescimento, imprimindo estratégias globais que multinacionais de outras origens seguem, mas mantendo o nosso ADN cultural de informalidade, paciência, pró-atividade, resiliência e orientado para a solução (e não para o problema nem para o processo).

Penso que este será o caminho a seguir pelas empresas portuguesas que pretendam ser globais. Não basta exportar, pois esse é um segmento de negócio facilmente copiável pelos concorrentes, mas sim criar marcas globais e fortes (que nos distingam pela qualidade) e internacionalizá-las (às marcas e/ou às empresas). E depois aproveitar o que de melhor temos como empresários – o nosso ADN cultural e a nossa capacidade de empreendedorismo – aliado às melhores práticas internacionais de gestão: o rigor financeiro alemão, o controle de gestão francês, a capacidade estratégica inglesa, a visão “conquistadora” do mundo dos espanhóis, o pragmatismo e capacidade de decisão americano e a capacidade criativa dos italianos. Se conseguirmos juntar tudo isto, teremos sucesso num mundo global, com empresas locais e um comportamento glocal !

Em Portugal, em que áreas funcionais pode uma empresa beneficiar do acesso a um know-how internacional e de eficácia comprovada?

Deixe-me dar o exemplo da minha empresa. O grupo Recordati é, neste momento, um grupo multinacional de origem italiana. Mais de 75% (1.050 milhões de euros em 2015) do seu volume de negócios é realizado fora de Itália, estando os nossos produtos presentes em mais de 120 países, quer através das nossas filiais (que são já 27 em todo o mundo), quer através de licenciamentos e contratos de distribuição.

A Jaba Recordati (a filial Portuguesa da Recordati) representa 3,8% do turnover do grupo Recordati (cerca de 39 milhões de euros em 2015) e foi adquirida pela Recordati em 2006. Foi um processo natural e sem estigmatização da companhia adquirida. Penso, inclusivamente, que a integração deveria ser um case-study, pois, como diria Fernando Pessoa, “primeiro estranha-se e depois entranha-se”.

Ou seja, estrategicamente o grupo Recordati sempre definiu, nas aquisições que efetua (e são muitas, pois nos últimos cinco anos adquiriu mais de dez empresas em mercados distintos) que é fundamental preservar os valores locais. Por isso mesmo nomeia sempre um diretor-geral da nacionalidade do país, e permite uma estratégia de “glocalização” da gestão, assente apenas em princípios comuns dos headquarters. Por outro lado, a transição no modelo de gestão é feita com pequenos passos, sendo que por ano apenas se implementa uma única mudança core. Por exemplo, no primeiro ano, implementámos os princípios financeiros e o modelo de gestão; no segundo ano, o modelo de gestão dos recursos humanos; no terceiro ano, a integração do modelo comercial e assim sucessivamente.

Desta forma e em conjunto com a existência de um diretor-geral português que conhece as contingências de gestão e culturais do país, conseguiu-se uma assimilação de sucesso, preservando os valores que valia a pena manter e eliminando aqueles que nada acrescentavam ao negócio. A integração no grupo Recordati permitiu assegurar a sobrevivência da companhia, pois sem os produtos corporate da Recordati (durante este período lançámos sete medicamentos inovadores), neste momento, venderíamos 50% do nosso atual turnover.

Para além disso, seríamos confrontados com problemas de cash-flow gravíssimos, com prazos de pagamento de mais de 90 dias dos nossos clientes e, inclusivamente, com riscos de crédito elevados nalguns, sendo o Estado um mau exemplo neste caso. Mas, cima de tudo, permitiu criar e desenvolver uma cultura organizacional em que os fatores distintivos são a inovação organizacional e de produto, aliados a um rigor ético e científico, bem como económico e financeiro, reforçados pelo compromisso estratégico claro de acrescentar mais e melhor saúde a todos os portugueses: médicos, farmacêuticos, enfermeiros, doentes e demais stakeholders ligados ao sector da saúde.

A inovação é, portanto, um factor crítico de sucesso para o Recordati Group, bem como para todas as companhias farmacêuticas. É a inovação que nos permite cumprir a nossa missão como organização – acrescentar mais e melhor vida aos nossos doentes! Por outro lado, permite-nos crescer do ponto de vista económico e financeiro, num mercado em regressão. Aliás, penso que o valor real de uma companhia farmacêutica, se afere pelo valor futuro da sua I&D, este sim é o real asset das companhias neste segmento.
Em conclusão, as empresas podem beneficiar bastante deste know-how internacional, ao nível da inovação de produto, inovação de processos de gestão/financeiros, de know how de marketing e de IT, entre outros.

No seu sector de negócio – a farmacêutica – há exemplos de best practises que sejam uma referência para a comunidade empresarial internacional?

A nível das top ten mundiais, penso que a Sanofi Aventis é um exemplo único de internacionalização em mercados não tradicionais, nomeadamente em África e no Brasil, mercados estruturados de forma diferente do meio normal de negócios a que uma empresa está habituado a gerir.

A nível nacional focava o exemplo de quatro companhias portuguesas que criaram, de forma distinta, verdadeiros milestones no processo de internacionalização da nossa indústria farmacêutica nacional: Tecnimede, Bial, Medinfar e FHC/Basi.

São companhias que apostaram de forma exemplar em internacionalizar as empresas para mercados externos, com modelos de negócio distintos, mas com sucesso efetivo. Uma optou por internacionalizar apenas a parte comercial e apostou no crescimento orgânico; outra no desenvolvimento do seu R&D e licenciamento mundial com abertura de pequenas filiais através de aquisição; outra internacionalizou a sua área comercial mas também a sua área produtiva, mantendo em paralelo um sistema de licenciamento para novos mercados. E, finalmente, outra apostou claramente no modelo comercial de exportação tradicional.

Efetivamente todas diferentes, mas todas iguais no sucesso alcançado. Portanto, não existe um modelo perfeito, depende muito das companhias, dos mercados alvo e do modelo de negócio (medicamentos inovadores, genéricos, etc.). O que é comum é a visão estratégica de crescimento para fora de Portugal, solidez financeira para investir, uma posição consolidada no mercado interno, capacidade de empreendedorismo elevada e uma resiliência fora do normal.