Retalho

BRUNO COCCO – WORKING GLOBAL & WORKING LOCAL: QUE DESAFIOS?

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Bruno Cocco – Sales Head Portugal SEDA International Packaging Group

 Na sua perspetiva e experiência será este é o caminho a seguir pelas empresas portuguesas que queiram ganhar novos mercados?

Sem dúvida. Na minha opinião, já não podemos falar de uma segmentação entre local e global. Atualmente, as empresas e os consumidores estão expostos e têm acesso a qualquer mercado 24 horas por dia e sete dias por semana. Para tal, muito tem contribuído não só os avanços tecnológicos e a sua disseminação através de uma maior acessibilidade, mas também a facilidade com que nos deslocamos geograficamente. Acresce ainda que, como as barreiras para se operar a uma escala internacional se têm vindo a esbater, as potencialidades de um alargamento de mercado além fronteiras são cada maiores. E, obviamente, quanto maior for a escala, mais eficiente um negócio se torna. Por outro lado, na minha experiência profissional em sectores tão diversificados do grande consumo como gelados, alimentação infantil, bebidas, confeitaria e alimentação para animais de companhia,  constatei que existe um denominador comum: o que se exige aos profissionais de hoje em dia, é que sejam capazes de entender este mindset em que operamos, isto é, de pensar a nível global mas de saber agir com eficácia a nível local.
Acredito que o mais importante é que as empresas portuguesas tenham um modelo de negócio bem definido, saibam quais são os seus factores verdadeiramente diferenciadores,  percebam o real impacto de operar a uma escala extranacional e analisem se têm a capacidade para o fazer.

Em Portugal, em que áreas funcionais  pode uma empresa beneficiar do acesso a um  know-how internacional  e de eficácia comprovada?

Todas as áreas funcionais devem beneficiar de um mundo cada vez mais global. Até não há muito tempo só as empresas multinacionais beneficiavam de um know-how internacional, pois constituíam equipas virtuais localizadas em diversos países que partilhavam conhecimento entre e sobre os vários mercados. Este era um ponto de diferenciação face aos ditos “pequenos” players. Trabalhei alguns anos num Centro Global de Inovação em Itália, e posso garantir que muitas vezes as grandes ideias tinham origem em determinado país e não no Centro de Inovação. O que fazíamos era o leveraging das ideias para conseguirmos uma maior escala. As ideias surgem em quem está próximo do mercado, dos consumidores e não numa sala de reuniões. No meu ponto de vista, o desafio para as empresas passa por criar nos colaboradores uma cultura de inovação, de geração de ideias, de melhoramento contínuo e de até “steal with pride” das boas ideias.
Felizmente, já podemos aceder a imensa informação através de alguns simples “clicks”. O desafio passa por saber interpretar essa informação e traduzi-la em insights  que possam ser empregues no negócio com um impacto positivo.

No seu sector de negócio, há exemplos de best practises que sejam uma  referência para a comunidade empresarial internacional?

Todos os dias mais de 90.000.000 de atos de consumo por esse mundo fora, são realizados em produtos cujo packaging é produzido pelo Grupo Italiano Seda. As necessidades de diferenciação e inovação pela parte dos nossos clientes são enormes, para além da habitual pressão que sentimos de um ponto de vista de redução de custos. A optimização do know-how adquirido entre as várias empresas do Grupo é crítica para sermos bem sucedidos.
O que nós fazemos (e bem!) é a criação de centros de R&D que estão intimamente ligados entre si, e que muitas vezes são partilhados entre os vários mercados. Esta partilha de know-how faz parte do DNA do Grupo, e tem contribuído para o nosso sucesso.
Outro facto que mostra bem a fusão entre Working Global & Working Local é que temos produtos de grande consumo que são comercializados no mercado português, e que são manufacturados em outro mercado como o francês. Esses produtos, usam packaging que é produzido por nós, Seda, na nossa fábrica de Paço d’Arcos. O packaging é produzido cá, vai para França para proceder ao embalamento e volta novamente para Portugal para ser vendido nas prateleiras de um hipermercado e tudo com um pricing competitivo.

 

Antoine Blanchys – A Revolução Digital: oportunidade ou ameaça?

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Antoine Blanchys, General Manager, MEDIAPOST

Na sua opinião, em Portugal, de que forma a revolução digital vai afetar as relações entre a distribuição e a indústria? Como, porquê e em que áreas?

Antes de tudo, o digital é uma oportunidade para todos, sejam eles distribuidores ou industriais,  sobretudo porque permite que as empresas comuniquem e interajam  diretamente com os seus clientes e  público-alvo, potenciando os seguintes resultados:

  1. Insights e análises sobre o modo de consumo e as preferências dos seus consumidores;
  2. Uma relação mais direta, mais rápida e flexível através de uma comunicação mais personalizada, logo mais lida;
  3. O ROI sobre os investimentos já feitos no digital – Facebook, website, mini-sites, etc.

Em Portugal, alguns retalhistas adiantaram-se na relação direta que mantêm com o cliente final. Será estrategicamente positivo as marcas de consumo poderem também fazê-lo? Sim. Porque a proximidade ao cliente é um ativo de marketing muito valioso. Aliás, algumas marcas de consumer goods já começaram ou estão a adaptar programas relacionais já experimentados e com provas dadas em outros países. O cliente está no coração do marketing de hoje e o digital é uma via cada vez mais eficaz, económica e flexível para potenciar esta proximidade.

Não vejo a revolução digital – novas tecnologias, marketing digital, marketing relacional, etc. –  como um foco de conflito entre o retalho e indústria. Pelo contrário, considero que são  abordagens complementares porque as expectativas dos clientes finais são distintas. Penso que faz todo o sentido uma marca de grande consumo aconselhar a utilização dos seus produtos e assim reforçar a sua credibilidade. Para o retalho, a chave é aumentar a frequência do contacto e o valor dos seus serviços – localização, promoções, leque de escolha… entre outros, para continuar a ser preferido.

E ao nível do shopper, do consumidor final? Que tipo de comportamentos ou alterações antecipa?

Os consumidores estão abertos a propostas e diferentes tipos de mensagens desde que seja em seu benefício. São, ao mesmo tempo, pragmáticos e inteligentes. E preferem, no digital, uma experiência adaptada às suas preferências e estilos de vida.

As marcas que continuam a enviar mensagens  massificadas e impessoais irão perder a atenção dos seus clientes. É a lei da relevância no Digital 2.0. Quer seja pelo spam, pela indiferença ou até pela irritação, estas marcas irão perder eficácia na sua comunicação. Por isso, a estratégia de  marketing deverá mudar de enfoque: o importante não é  comprar atenção ou adquirir clientes mas sim cativar, seduzir, entreter. Porque, no fim de cada dia, são milhares as mensagens que recebemos no decurso  das nossas múltiplas  atividades (cerca de 2.000 atualmente).

E as marcas que já perceberam a necessidade desta mudança, aprenderam a utilizar a revolução digital para desenvolver uma relação mais emocional com os seus clientes e, consequentemente, a impulsionar as suas vendas. É este o grande  desafio.

Na sua área operacional e, mais concretamente na sua empresa, a Mediapost, como é que os vossos profissionais estão a abordar esta nova realidade?  

Inovando todos os dias, para estarmos na vanguarda da revolução digital, fidelizando e aumentando as receitas nas empresas que são nossas clientes.

Na área tradicional de distribuição de folhetos publicitários, acabámos de lançar a Quoty, uma plataforma digital que agrega todos os principais folhetos em Portugal. Esta plataforma garante uma experiência única, permitindo aos consumidores retirar o máximo de poder de compra e dispõe de funcionalidades que eles valorizam: navegação rápida e intuitiva, lista de compras e  localizador de lojas.

Na área digital, apresentamos soluções de marketing digital com provas dadas internacionalmente e que aumentam verdadeiramente os resultados das campanhas: marketing automation, Web CRM 2.0, programático e Big Data. E ajudamos os nossos clientes a intensificar as suas vendas no online.

Luke Short – The Digital Revolution: threat or opportunity?

Luke Short

Luke Short, Ernst & Young Senior Manager, Europe, Middle East, India and Africa Advisory Centre

In your opinion, in what way is the digital revolution going to affect the relations between retailors and industry? How, why and in what particular areas?

I know that Portugal has a very strong retailer “bricks & mortar” market, which is good news because enhancing the customer experience in-store and indeed across the end-to-end journey is a focal point of Digital evolution.  Technology, data and analytics are enhancing retailer-supplier relationships in areas such as joint business planning, but I think the most important aspect is to navigate away from the standard discussion about price and focus efforts on better understanding and appealing to consumer wants and needs:  how, where and when do they shop, what sorts of products are they buying, are they purchasing online or in-store? By understanding and sharing these insights, retailers and suppliers can tailor their products and service offerings to be more appealing to the consumer, drive the shopping experience and grow business.  This all sits outside the discussion about pricing.

And how can you improve that customer experience when, nowadays, through technology, you can buy almost everything from anywhere, anytime you want?

The Burberry example is a good one.  They have done a fantastic job turning around the brand and retail experience.  If you ever visit the flagship store in London, you’ll see first-hand how they have totally reinvented the in-store shopping experience. Among other innovations, they have introduced interactive mirrors that shoppers can stand in front of, skip through different outfits to visualize what they’d look like without having to physically try them on and simultaneously get more information about each clothing piece.  You obviously cannot get this sort of experience online.  I think it’s important for retailers to develop a strategy that delivers both.  Channels need to be complimentary rather than simply shifting sales through one or the other.

If I go back to my earlier point about moving the discussion away from price, you can see how this sort of transformed experience puts the consumer focus beyond price.  Focussing on the customer experience and the other key consumer paradigm of convenience will drive growth.

Your answer leads to the next issue: what kind of behavioural changes do you expect from these new consumers? Will they be more demanding?

Absolutely. Consumers will be a lot more demanding. We are both consumers, right? And as consumers, we want shopping to be as pleasant and convenient as possible.  We lead busy lives, so convenience is key.  Technology and the internet have given us the means to purchase anything, anytime, anywhere, meaning we don’t have to go into a store anymore if we don’t want to.  We have options and we want to be able to exercise those options how and when it suits us. This is key.  Technology is delivering this to us and we are not prepared to let that go.  Another point to make is that as consumers we essentially play a kind of gatekeeper role for emerging technologies.  When the first iPod and iTunes came out, it removed the need to buy CD’s and carry around Discmans/Walkmans. We liked it.  Then the iPod Touch came out with the cool feature of navigation through touching a screen.  Great!  We’ll have that.  Then the iPhone came out, incorporating all the features of the iPod touch into a phone.  Fantastic!  Now the iWatch is out and the response hasn’t been as overwhelming.  Multiple reasons for it, but coming at this as a consumer, it’s because I’m not clear on the value it provides in addition or differentiated from my other Apple devices.  Smart pay systems like Google Wallet and Apple Pay are also experiencing slower uptakes.  Consumers are not entirely comfortable with the idea of financial details sitting on their phones.  It’s a security concern.  Founded or not, it’s just the general sentiment at the moment, especially in the wake of some significant cyber attacks within the industry of late.  Hence, it’ll take a bit more time to accept and adopt these new technologies.

That´s true and probably when they lose their smartphone, they lose a big part of their lives and memories…

Yes, absolutely right.  Who can remember more than a few phone numbers these days?  If I lost my phone, I’d only be able to remember my wife’s number and my own, but that would be it. We’ve become incredibly reliant on our phones, but as mobile technology and e-commerce continue to grow, that expectation – to buy anything, anytime, anywhere – is not going to go away.  Which means that we all – retailers, suppliers, and service organizations – need to gear ourselves up better to respond to that. We will need to focus efforts on improving the customer experience, but that is by no means the extent of it.  We need to re-think the whole operation. Is it fit-for-purpose?  Can our current supply chain organisations sustainably meet the demands and dynamics of an Omni Channel / direct-to-consumer operation?  Do you extend services to include a “Click & Collect” offering?  How do you attract consumers into your stores?  Do you want to continue getting consumers into bricks & mortar stores?  How do you leverage existing assets to beat back competition and drive value?  These are all important considerations in developing a business strategy fit-for-purpose in a Digital world.

And in your very specific area of business – financial and advisory services – what kind of changes has your organization applied concerning the digital revolution? Are you redesigning your services? If so, in what way?

Yes, we have been partnering with our clients to address these issues.  Internally, we are building strong Digital capabilities so we can help clients perform the necessary transformations in their businesses.  Beyond business strategy and process improvement, we have some great offerings across digital law, taxation and cyber security. We´ve done a lot of work helping clients to build the right tax structures, establishing country-by-country reporting and clear transfer pricing frameworks.  We are across the legislation changes happening in Data Privacy and taxation and last but not least, in terms of digital security, we offer a range of services from cyber threat analysis, monitoring and protecting against security attacks.

Philip Calvert – The Digital Revolution: threaten or opportunity?

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Philip Calvert, Social Network Founder, Professional Conference Speaker and LinkedIn/Online Networking Strategist

In your opinion, in which way is the digital revolution going to affect the relations between retailors and industry? How, why and in what particular areas?

Whoever is using social media has a very strong agenda that usually is pushing messages out, hoping that thousands of people will hear it. It´s indeed a very powerful way to put messages out but people don´t really like social media that are so pushy, so commercial. The best social media creates relations and conversations like in the real world. And the best relations start with conversations, through courtesy, through finding something in common and that generally leads to great relationships.

When brands and industry start realizing that real social media is just software used to help people communicate, in other words, to do what they already do, then they will start to get some value out of it.

Even the retailers?

Yes, very much so. There are some industries that really don´t want to use social media and hope they will go away, like the regulated industries – financial services, law, pharmaceutical, accountancy – but I believe that those are the industries that should be using it and should invest in training, to get everybody in their organization aligned in order to do exactly the opposite of what they are doing now: having just one or two people that are allowed to do it but with very strict rules. They should have everybody in the organization able to communicate (within rules because there is compliance to think about) and look to social media as a software to aid communication, always in a two ways direction.

So that kind of transformations – the way industry and brands will use social media – ultimately will also change the behavior of the consumer, the shopper? If so, in what way?

Yes, absolutely, very much so.  Because I think the shopper will use the social media to communicate with the retailer. Now, the retailer is more than happy to use social media to push his messages out, but he doesn’t talk to the consumer and there´s a very important unwritten rule in social media that says “the more you´re trying to sell, the less you sell”. On the other hand, “the more you try to build relations, the more you will build relationships. And the problem is that, now, retailers only communicate through the media they are confortable with like email, phone, traditional advertising. Instead, they should ask the shopper how he would like to communicate. Through  Snapchat? Instagram? Facebook? Twitter? Listen to the customer and try to learn what he wants and how he would like to communicate with your brand.

The very best social media really touches the heart, really creates emotion and the more trust there is in a relationship, the stronger the relationship gets. And this also happens between shoppers and their favorite brands.

And in your very specific area of business – social media and network strategies – what are the perspectives in terms of new trends? How will the users and the brands communicate in the next future?

I think the future of social media is about getting more messaging, more texting, more tools, more platforms…Although we think there are already a lot of different platforms being used– Twitter, Facebook, LinkedIn – there are still plenty to come. Some will disappear – no doubt Facebook will buy some others – but new ones will arrive. But the most important thing is that we will get better with the analytics, the data collected through social media.  And when brands start to engage with the analytics in a big way, then it will start gaining a lot of fun.

João Palmeira, RENOVA – FAZER DIFERENTE

João Palmeira, Diretor Comercial, RENOVA

Quais são os grandes desafios a curto prazo (três anos) para o setor do retalho?

Em primeiro lugar, acho que os grupos de retalho vão ser mais diferenciados, com características ainda mais próprias, reforçando a individualidade de cada um. Por outro lado, é natural que isso também leve ao aparecimento de outras insígnias.

 E qual a sua perspetiva em termos de tendências do consumo, dos comportamentos futuros dos shoppers?

Acho que é preciso fazer algo de diferente para motivar o shopper porque o que está a ser feito – promoções em cima de promoções com a consequente  desvalorização dos produtos  – não conduz a lado nenhum.

 A Renova é um case study a nível internacional e um exemplo paradigmático de como construir uma love brand a partir do design e de uma estratégia de comunicação mais relacional. Pode, por isso, transmitir know how nesta área. Nesse sentido, em que áreas considera que todas as outras empresas deviam investir para alcançarem um  posicionamento semelhante ao da Renova?

Só posso falar por nós, Renova, não posso falar pelos outros. E falando por nós, o que queremos é mostrar aquilo que nós somos capazes de fazer. A diferenciação dos nossos produtos resulta da nossa capacidade de criar, desenvolver e oferecer aos consumidores os produtos que procuram, com muito trabalho, criatividade e empenho.

Carlos Coelho, IVITY – INVESTIR NA ESTÉTICA EMOCIONAL

Carlos Coelho, CEO, Ivity

Quais são os grandes desafios que o setor do retalho vai enfrentar nos próximos três anos?

Penso que de alguma forma vai ser fazer o “desmame” das promoções, ou melhor dizendo, da relação artificial que a promoção estabelece com o consumidor. A promoção cria uma dependência que não é uma relação séria. Daí que tenham surgido alguns estudos que apontam para a fragilidade de marcas cuja relação com o shopper tem por base uma relação assente nas promoções, ou seja, uma relação precária e, sobretudo, oportunista. Este será o primeiro grande desafio. Já o segundo, passa pela ligação entre o virtual e o real, entre a loja enquanto espaço físico, e a loja virtual que carregamos no nosso bolso e com a qual fazemos shopping – listas, comparação de preços ou encomendas.

Nesse sentido, creio que a loja vai ser cada vez mais um palco que dará primazia a produtos com os quais é mais difícil estabelecer uma relação por telefone – produtos frescos, por exemplo – e que o difícil será equilibrar esses dois espaços. No fundo, o desafio é saber amplificar a presença da loja no bolso do consumidor: a loja tem que ir até ao consumidor porque nós vamos comprar cada vez mais em casa, seja por Internet ou por telefone.

Repare-se nesta questão: se a principal razão porque se vai a uma loja são os produtos frescos e se a curto prazo, começarem a aparecer pequenos distribuidores que entregam em casa o peixe, a carne ou os legumes, então, se calhar, as principais insígnias que estão sempre preocupadas com as promoções do concorrente que está ao lado, vão ter de passar a olhar para esta miríade de pequenos serviços como sérios concorrentes.

Mas isso significa que a experiência da visita à loja tem os dias contados? Porque no que diz respeito ao seu exemplo, os produtos frescos, sabemos que o consumidor português gosta de sentir a fruta, de cheirar as flores ou de avaliar a textura da carne ou a frescura do peixe….

Não, não mata a experiência de loja. Nós somos humanos e vamos a continuar a ir à loja, vamos é deixar de ir por razões puramente promocionais ou utilitárias como abastecer a despensa. E quem não souber acrescentar mais-valias à experiência da sua loja vai perder clientes.

E tendo em conta esse contexto, em que áreas deverão as marcas ligadas ao retalho investir?

Sem dúvida nenhuma, na estética emocional. Repare que o investimento na estética emocional é responsável pelo sucesso e pela lealdade dos consumidores a algumas das marcas mais poderosas do mundo, como a Apple. E onde o país e, em particular, o setor da distribuição é mais fraco, é na capacidade relacional. Aliás, se fosse muito forte neste campo não existiriam os problemas atuais, ainda que, a meu ver, esta é uma área que tem vindo a desenvolver-se bastante bem em Portugal. Mas para continuar a garantir a relação entre a loja e o consumidor – sobretudo com as gerações mais jovens que já nasceram num mundo em que as coisas se compram pela Internet – a distribuição tem de saber conquistá-las com a estética emocional porque eles também vão continuar a querer tocar, ouvir, sentir ou cheirar aquilo que vão comprar. E, embora acredite que a preocupação em ser consumercentric já está no mindset das principais empresas de retalho, ainda existe um grande gap entre o pensar e o colocar em prática.

Paula Barbosa, Nielsen – RECUPERAR A LEALDADE DO SHOPPER

Paula Barbosa, Retailer Service Director, Nielsen

Quais vão ser os grandes desafios do retalho nos próximos três anos?

Serão vários mas penso que o principal vai ser reconquistar a lealdade do shopper, lealdade essa que se tem vindo a perder graças a uma prática que se tornou corrente e intensiva: as promoções. Por isso  acredito que, num futuro próximo, qualquer que seja a estratégia que as insígnias adotem, esta terá obrigatoriamente de passar por recuperar essa lealdade perdida e reconquistar o shopper.

E tendo em conta esse desafio – recuperar a lealdade do shopper – em que setores deverão as empresas investir?

Devem investir num conhecimento detalhado do shopper, ou seja, perceber melhor como se comporta nas suas lojas, o que procura ou quais os seus gostos e comportamentos típicos. Só tendo esta informação é que poderão adaptar a sua oferta às necessidades e preferências do shopper.

Há também a questão do online que, por enquanto, ainda é um grande ponto de interrogação, mas que, mais tarde ou mais cedo,  vai acontecer. Mas acredito que  a acontecer, terá sempre de ter em consideração a perspetiva do consumidor.

Acha que as empresas já estão sensibilizadas para esta situação?

Não me parece porque  há um grande foco na concorrência, ou seja, as empresas têm uma visão muito mais tática do que estratégica. Os operadores funcionam  segundo uma perspectiva de curto prazo e não de longo prazo. Hoje em dia, há um nível de exigência muito grande no curto prazo, o que faz com que as tomadas de decisão sejam muito rápidas, muito focadas na concorrência e muito à defesa para não perderem quota de mercado. E é precisamente isso que tem de mudar….mas não é fácil.

António Bento, SOVENA – APOSTAR NA INOVAÇÃO PARA SUPERAR OS DESAFIOS

António Bento, Key Account Manager Retail, Sovena

Quais serão grandes desafios para área do retalho durante os próximos três anos?

Acima de tudo, a luta entre insígnias e a conquista de quota de mercado por essas mesmas insígnias. Eu presumo que nos próximos dois, três anos, esta situação irá agudizar-se e iremos assistir a uma crescente concentração no mercado. O grande desafio para as empresas passa por saberem lidar com essa concentração e gerir as várias insígnias, bem como os desafios que estas irão colocar às marcas e aos seus fornecedores.

E tendo em conta este desafio – a concentração do mercado – em que áreas estas empresas deviam apostar para conseguirem ultrapassá-lo?

Claramente na inovação. A inovação tem de estar sempre presente seja em métodos de trabalho, seja nas categorias de produto, seja em novas abordagens. A inovação tem de ser transversal às várias áreas da empresa porque se continuarmos a fazer tudo da mesma maneira, é evidente que não conseguiremos obter os resultados desejados. E pelos dados que foram hoje apresentados, inclusivamente sobre o azeite, a concentração das insígnias não ajuda a sair deste círculo vicioso, as promoções.

Cabe-nos a nós, gestores de marcas, gestores de conta, acrescentar valor às categorias através de parcerias com as insígnias, por exemplo. Mas não é fácil. Muito pelo contrário, é um trabalho complicado e que tem de ser feito a médio, longo prazo. E a Sovena não só está bem ciente desta necessidade como sabe muito bem o produto que tem. Sabemos que temos um excelente produto e que a marca Portugal e o azeite português são cada vez mais conceituados lá fora pelos muitos prémios que têm ganho. E parece-me importante trazer esse prestígio para o mercado português: fazer ver aos consumidores nacionais a relevância da marca e do produto.

Já conhece o bird, a solução de gestão para as equipas comerciais desenvolvida pela Seldata?

Sim, claro que conheço. Não trabalhamos com o bird mas eu acompanhei o crescimento da Seldata porque noutras empresas onde estive trabalhava com a SelPlus, e acho que o bird é, de facto, um instrumento de trabalho muito importante para as empresas.

E não acha que também pode fazer parte do tal investimento futuro em inovação?

Sim, claramente. Novos meios de trabalhar, novas formas de contribuir para a evolução das empresas.

Beatriz Águas, GS1 – OMNICANALIDADE, O GRANDE DESAFIO

Beatriz Águas, Diretora de Marketing e Comunicação, GS1 Portugal

Quais são os grandes desafios que o setor do retalho vai enfrentar nos próximos três anos?

A omnicanalidade, ou seja, a relação otimizada entre produtores de marcas, canais e consumidores assegurando uma experiência coerente de compra e de perceção do valor do produto nos diferentes canais.

E tendo em conta esse desafio – a omnicanalidade – em que áreas deverão as empresas alocar os seus recursos?

Claramente na área do digital e do mobile, seja em recursos e conhecimento, seja em alavancar experiências e a disseminação do conhecimento nesse contexto.

Já conhece Seldata e a solução bird ?

Sim, perfeitamente. Na GS1 tivemos uma apresentação do bird e eu achei o produto e o conceito muitíssimo inovadores e perfeitamente capazes de chegar aos retalhistas e aos produtores, no sentido de proporcionar formas de conhecer o mercado e o consumidor bastante rigorosas. E, neste aspeto, acho que é um produto muitíssimo bem conseguido mas, e sobretudo, acho que é um produto vendido de forma muito profissional tanto aos stakeholders como às empresas às quais a Seldata vai apresentar o produto. É claramente uma ferramenta muito bem apresentada.

José Manuel Gomes, CASA DA PRISCA – INOVAR NA TRADIÇÃO

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José Manuel Gomes, Diretor Comercial, Casa da Prisca

 Para si, quais são  os grandes desafios, a curto prazo (três anos), para o setor do retalho?

Claramente,  a inovação, a organização e a adequação das estruturas atuais ao desenvolvimento do mercado.

A inovação em que sentido?

Não apenas a inovação do produto e da forma de approach aos clientes, mas também do saber tirar partido da atual situação de concentração do aparelho distributivo em Portugal. Em termos de organização, há que desenvolver novas formas de apresentar os temas, ou seja, não apresentar só produtos, mas sim soluções combinadas de produtos, organização e estruturas. Enfim, de alguma forma fazer o que não se faz  muito em Portugal: investir no partnership, nas parcerias com os clientes.

Tem sido esta a nossa estratégia e sempre vis-à-vis com os nossos clientes internacionais.  Posso dizer-lhe que estamos em lojas top em todo o mundo – no Harrods,  em Londres, no Londres Gourmet, no Market Place em Singapura – e sempre com o mesmo label, Casa da Prisca, que o consumidor internacional já reconhece e muito aprecia. Fazemos tastings sistemáticos no Harrods e sabemos que os consumidores dão valor ao que apresentamos, pois reconhecem o valor adicional que trazemos para as categorias em que trabalhamos.

E tendo em conta quer as suas afirmações quer a forma da Casa da Prisca operar, em que áreas devem as empresas do setor alimentar investir?

Claramente no desenvolvimento da embalagem, do packaging, mas  procurando  sempre fazer a correspondência entre um packaging apelativo e um produto interno de qualidade. Não vale a pena ter um embrulho muito bonito se depois o conteúdo não é bom. Regressei há pouco do Japão e para competir em mercados internacionais – porque penso que é esse o objetivo de muitas marcas portuguesas – que são muitíssimo mais exigentes, o nosso nível de participação e de penetração tem de ser muito mais elaborado e cuidado, e há efetivamente fatores determinantes para alcançarmos o sucesso.