He wants to build a highly successful business across Europe over the next year or so. He is very impressed by the Portuguese business and strongly supports Peter Drucker´s principle: “Culture eats strategy for breakfast”. Meet the new COO of Advantage Smollan Limited, Laurence Clube.


Laurence Clube – Advantage Smollan Chief Operations Officer (COO)

When, how and why did you join ASL/Smollan?

I worked for the first twenty years of my career in a variety of sales, marketing and buying roles in a number of companies; ICI [Imperial Chemical Industries] Dulux paints, Guinness, Diageo and lastly at Sainsbury’s, one of the UK’s leading grocery retailers.
About ten years ago, I left Sainsbury’s to find a role that really broadened my experience. As a consequence I joined REL Field Marketing in the UK, which is similar to SelPlus.

I was MD of REL for six years through to 2013. In 2013, I became the CEO of The Blueprint Group. REL, as well as three other businesses in the UK and five in Australia, were part of the Group. I was lucky enough to move to Sydney, Australia with the role and whilst there we sold three of the UK businesses; REL, Powerforce and Retail Active to Advantage Smollan and I ended up nine months later, at the start of 2016, coming back to Europe to join Advantage Smollan.

Based on your experience, what can you tell us about the Group values, culture and goals?

We are building a business with scale and presence across Europe offering a wide range of innovative sales and marketing solutions to our customers, both retailers and consumer product groups. Our key goal will be to drive significant and market leading growth and to make that happen we need to focus on a few key things, including building a highly engaged team and highly satisfied customers. Without those two things we won’t win!
In terms of culture and values, I think there are three things:

  • Firstly, I want us to work hard at creating a business that all of us love being part of – to make it a great place to work;
  • Secondly, we have to be absolutely focused on delighting and amazing our customers in everything we do, every day;
  • Thirdly, I want us all to have a relentless drive to do things better than yesterday and innovate and constantly improve as a consequence.

Building a truly great place to work is at the heart of everything in my view. If you imagine a world where each of us feel very proud of the business we work in, feel very connected to it and are getting the personal growth we want, then I suspect our customer service and ambitious growth aspirations would take care of themselves! Whilst we absolutely do need a plan that everyone buys into, as Peter Drucker says; “Culture eats strategy for breakfast”!

Isn’t it difficult for you? I mean, you work in so many different countries, different nationalities and different national cultures…

I have some experience working internationally but I am absolutely learning and will undoubtedly get it wrong often! Ultimately, I want us to come together around the values and culture I just talked about.

In your opinion, what will be the major Seldata and SelPlus contribution to the ASL strategic development and growth?

I expect the businesses to grow and contribute financially. There will also be talented people who will be able to contribute more broadly across Advantage Smollan. Finally, there are things that these businesses do that will provide best practice for other businesses in the Group.

 Really? Like what?

The creation of Seldata as a separate entity to Selplus. The UK businesses are going to copy it and create a Brand to sell all the technology and Business Intelligence capability in that market

How do you foresee ASL business development across Europe within the next five years?

There will be a lot! We will develop in two ways: firstly, to broaden our international footprint and presence across Europe. Secondly, to broaden our capabilities and offer. As a result I would expect us to work increasingly with customers across markets and alongside our owners, Advantage and Smollan, be able to work with customers globally.

From Europe?

Could be. The customer relationship could start anywhere. It might come from the Advantage business in the US or The Smollan business in one of their markets outside of Europe.

May the Portuguese team have your advice about how to succeed in business according to the ASL principles, how can they improve?    

Do you mean as leaders or as everybody?

I think everybody because they are now looking up to you and they want to learn from you.

I’d have to say to take ownership. Taking ownership, to my mind, is to do the best you can, to do everything you can to delight our customers, to support and help each other, to help fix things you see that are wrong, to speak up, to do what you say you will, to and to grab hold of opportunities you see. And finally to take ownership of your own personal development.

I don’t know if you’ve ever seen the picture of a country road where somebody has drawn a white line to show the edge of the road? The picture shows the white line drawn along the side until it comes to a fallen branch. Instead of moving the branch and doing the job properly, the white line is drawn around the fallen branch. That’s one of the things I’m talking about – take ownership to move the branches or the problems so we can all do a great job for our customers and each other.Our leaders across the business need to really help make this happen.

Can you describe the Portuguese companies’ “way of working” in just a brief sentence?

As you know I’m really only meeting the guys for the first time today. I can already see a professionalism and real passion for the business. I can see people who are open to new ideas, excited about the future in Advantage Smollan and who put customers first. Which is all great! I can also see an openness and integrity in the leaders I’ve spent time with today which is really important.

If you could describe in a brief sentence ASL’s “way of working”, would it be more or less the same?

Absolutely. As I said before it’s about building a great place to work, being very customer focused and working together on getting better at what we do. I can see these things living in the Portuguese businesses already





Mónica Chaves – CEO da BRANDKEY

Na sua perspetiva como vê a evolução do conhecimento na gestão das suas marcas/clientes e da marca da sua empresa, a BrandKey?

A Brandkey é uma agência a operar há mais de vinte e seis anos no mercado português, pelo que tem um histórico muito rico em termos de evolução. E ao longo destes anos, muito presenciámos, vivemos e observámos…Assistimos a várias love brands que apareceram e… desapareceram. Mas também a empresas a serem lançadas em Portugal e muitas outras a “emigrarem” para Espanha ou para os países lusófonos. A gestão e o marketing das marcas foi evoluindo, acompanhando as novas tendências do mercado e as necessidades de um consumidor que mudou radicalmente os seus hábitos de consumo, de comportamentos de compra e de relação com as marcas.

Vou apenas referir dois dos grandes momentos da nossa era das marcas. Em primeiro lugar, o aparecimento das grandes superfícies que veio “obrigar” os anunciantes e as agências a especializarem-se e a profissionalizarem a comunicação no ponto de venda. Surgiram os departamentos de trade marketing (onde antes apenas existiam os departamentos de marketing e vendas), responsáveis por estudos sobre os shoppers, gestão de categorias, projetos desenvolvidos em parceria com a distribuição, desenvolvimento de espaços e materiais de ponto de venda, feiras de fornecedores, entre tantos outros.

Já a era do digital veio assinalar outra grande evolução, ou mesmo disrupção, na relação entre as marcas e os consumidores. O marketing digital e as compras online vieram criar um consumidor mais informado, antes mesmo deste tomar a decisão de compra. No ato da compra, o consumidor já tem acesso a uma informação prévia que influencia as suas opções. A abrangência da comunicação ficou muito mais alargada no espaço e no tempo. Por outro lado, as redes sociais alteraram completamente o paradigma da comunicação e “de um para todos”, as mensagens passaram a ser veiculadas “de um para um” e “de todos para todos”, levando a que o consumidor passe a estar ativo na formulação de mensagens e opiniões sobre as marcas. Aquele que tinha, antes, um papel de mero espetador, passa agora a ter a importante função de informador e influenciador.

E as marcas e empresas adaptaram-se. E a Brandkey acompanhou as novas tendências: especializou-se em comunicação no ponto de venda, adquirindo estudos, estando presente em feiras e seminários, acompanhando as novas tendências dos “novos” pontos de venda, aprendendo, também, com os clientes; abriu uma empresa especializada em marketing digital, de forma a integrar a comunicação below-theline com a comunicação online. E porque os consumidores querem interação e experiências vividas com as marcas, profissionalizou a área dos eventos. E porque as crianças conquistaram uma importância enorme enquanto novos consumidores, abriu um departamento especializado em marketing infantil. Enfim, procuramos sempre ir adaptando, renovando e reinventando as nossas competências de forma a irmos acompanhando as novas tendências.

Quais os principais obstáculos e dificuldades nesta área?

Chamaria desafios em vez de obstáculos e dificuldades. E, nos dias que correm, eu diria que temos dois grandes desafios. A realidade da gestão de marcas e do marketing é muito rápida e volátil: o que hoje é verdade, ou moda, ou resulta, ou vende… amanhã já não o é. Porque as marcas falam para pessoas. Pessoas essas que estão em permanente contacto com milhares de estímulos e milhões de mensagens. A forma de as impactar corretamente e de transmitir uma  mensagem  que seja pertinente tem de ser revista constantemente. Assim, o primeiro grande desafio é acompanhar um consumidor cada vez mais exigente, num mundo cada vez mais rápido. Em contrapartida, na atual conjuntura económica, o segundo grande desafio é “fazer omeletas sem ovos”. Com a crise, as empresas reduziram custos em várias áreas, é sabido, mas os budgets de marketing e comunicação foram talvez os que sofreram mais cortes. E entramos num ciclo vicioso: se não se investe na comunicação e imagem das marcas, os produtos e serviços perdem vendas. Se perdem vendas, mais se corta nos budgets a alocar. E o sucesso das marcas brancas vieram exatamente demonstrar este efeito perverso. Quebrar este ciclo, quer para anunciantes, quer para agências, é o grande o desafio da década.

Pode referir alguns exemplos de sucesso na BrandKey ou no sector das agências de marketing?

O nosso país está recheado de exemplos de casos de sucesso. Os chamados case studies de marketing são referidos ou apresentados em diversos seminários, congressos e debate. Não vou perder tempo em referir um ou alguns. Prefiro concentrar-me naquele que julgo ser o grande pilar destes casos de sucesso: a relação humana. As agências que perduram no tempo estão assentes numa grande razão para o sucesso: a relação de confiança entre agência e o cliente. Confiança na qualidade de trabalho, no know how adquirido das marcas, mas também confiança nos princípios e nos valores. E é sobre este forte alicerce, nesta base de entendimento, neste trabalho de equipa e de partilha de skills que são construídos projetos e marcas de enorme valor, leia-se, casos de sucesso.