Consumidor

NATANAEL BAPTISTA – CONHECIMENTO DO NEGÓCIO: VALE A PENA INVESTIR EM FERRAMENTAS ANALÍTICAS?

Seldata, Bird, Distribuição Hoje, Museu do Oriente

Modern Grocery&Automatic Distribution Business Unit Director na DELTA CAFÉS

No seu sector de negócio – a torra e comercialização de café – faz sentido investir em ferramentas analíticas? 

Definitivamente que sim. Estamos num mundo onde abunda a informação e seria despropositado ignorar essa mesma informação. Sabemos que a produção de dados é cada vez maior, o que significa que mais facilmente podemos ficar perdidos no meio de tanta abundância.
E se houver a capacidade de transformar esses dados em informação inteligível, ótimo. Aliás, se conseguirmos que essa informação tenha capacidade preditiva sobre aquilo que possa ser o futuro, podemos não só alocar de forma racional todos os nossos recur-sos e investimentos, como definir métricas que balizem as estratégias e as táticas que queremos implementar, para posteriormente media-las consoante esses padrões. De facto, acho que toda a área de business intelligence é absolutamente fundamental.

Nesse sentido, em que tipo de ferramentas analíticas deverão as empresas apostar?

Em primeiro lugar, creio que é necessário construir um histórico que nos dê robustez para a aplicação de tudo o que são heurísticas, algoritmos e a utilização de data science. A partir do momento que que temos essas bases criadas, seja com técnicas de data mining, seja com técnicas de estatística pura, tudo o que sejam as chamadas predictive and prescription analytics, vão permitir situações de simulação de cenários e de otimização de recursos que, por sua vez, irão gerar um maior retorno por cada euro investido.

E a construção desse histórico a que se refere deve ser construído indoors, com recursos humanos da própria empresa, ou recorrendo a serviços externos e especializados?

Penso que pode haver os dois modelos e até um misto dos dois modelos. Normalmente, boa parte a informação sobre o negócio está na posse das empresas, seja sobre o comportamento dos shoppers, a evolução do mercado e as evoluções de preço, seja sobre as ações da concorrência. E a empresa pode decidir internalizar essas competências ou, na economia da partilha digital que hoje em dia todos nós vivemos e na economia de escala atual, recorrer ao outsourcing. Desta forma, pode recolher os frutos desses especialistas que acabam por trabalhar não só os dados dessas empresas, como acrescentar alguma mais valia, pois têm um conjunto de outras fontes de informação que enriquecem toda essa capacidade de business intelligence.

Em que departamentos da sua empresa considera que existem maiores dificuldades para encontrar soluções que podiam ser fornecidas por estas ferramentas?

Eu trabalho na área comercial e cada vez mais tudo o que sejam ferramentas na área de previsão do comportamento do consumidor, optimizadores de investimento promocional, simuladores de opções de investimentos, otimizações de rotas são absolutamente essenciais. Geralmente, estas ferramentas estão muito focadas, primeiro nas necessidades do departamento em si e, em segundo lugar, nas capacidades tecnológicas e nos sistemas de informação.

E numa perspetiva mais a médio prazo, como vê a evolução desta área – business intelligence – nos próximos cinco anos?

Com a evolução das plataformas de desenvolvimento tecnológico e até de nós próprios enquanto consumidores de informação, pensar a cinco anos é quase fazer futurologia…Creio que cada vez vamos ter mais dados e cada vez vai ser mais necessário obter informação não só que nos explique a realidade atual, mas que nos antecipe a realidade futura. O que pode assustar é pensar que pode haver alguém por detrás de um qualquer sistema a tentar prever qual será o meu próximo passo.É, de facto, uma ideia um bocadinho assustadora. E vão surgir, com toda a certeza, questões relacionadas com a segurança de dados ou modelos de negócio sobre eu vender a informação sobre mim próprio e esta deixar de ser tão gratuita como é hoje em dia. Mas cinco anos é muito tempo, além de que para conseguir prever o futuro, não consigo deixar de estar condicionado com o que é a evolução presente, evolução essa que se tem alterado a uma velocidade tão rápida, que me impede de prever as evoluções futuras. Mas não tenho qualquer dúvida de que teremos todos uma vida muito mais transparente onde existirá sempre alguém – marcas, empresas, entidades governativas – a querer antecipar os nossos comportamentos para saber os respetivos impactos nos seus modelos de negócio.

 

 

BRUNO COCCO – WORKING GLOBAL & WORKING LOCAL: QUE DESAFIOS?

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Bruno Cocco – Sales Head Portugal SEDA International Packaging Group

 Na sua perspetiva e experiência será este é o caminho a seguir pelas empresas portuguesas que queiram ganhar novos mercados?

Sem dúvida. Na minha opinião, já não podemos falar de uma segmentação entre local e global. Atualmente, as empresas e os consumidores estão expostos e têm acesso a qualquer mercado 24 horas por dia e sete dias por semana. Para tal, muito tem contribuído não só os avanços tecnológicos e a sua disseminação através de uma maior acessibilidade, mas também a facilidade com que nos deslocamos geograficamente. Acresce ainda que, como as barreiras para se operar a uma escala internacional se têm vindo a esbater, as potencialidades de um alargamento de mercado além fronteiras são cada maiores. E, obviamente, quanto maior for a escala, mais eficiente um negócio se torna. Por outro lado, na minha experiência profissional em sectores tão diversificados do grande consumo como gelados, alimentação infantil, bebidas, confeitaria e alimentação para animais de companhia,  constatei que existe um denominador comum: o que se exige aos profissionais de hoje em dia, é que sejam capazes de entender este mindset em que operamos, isto é, de pensar a nível global mas de saber agir com eficácia a nível local.
Acredito que o mais importante é que as empresas portuguesas tenham um modelo de negócio bem definido, saibam quais são os seus factores verdadeiramente diferenciadores,  percebam o real impacto de operar a uma escala extranacional e analisem se têm a capacidade para o fazer.

Em Portugal, em que áreas funcionais  pode uma empresa beneficiar do acesso a um  know-how internacional  e de eficácia comprovada?

Todas as áreas funcionais devem beneficiar de um mundo cada vez mais global. Até não há muito tempo só as empresas multinacionais beneficiavam de um know-how internacional, pois constituíam equipas virtuais localizadas em diversos países que partilhavam conhecimento entre e sobre os vários mercados. Este era um ponto de diferenciação face aos ditos “pequenos” players. Trabalhei alguns anos num Centro Global de Inovação em Itália, e posso garantir que muitas vezes as grandes ideias tinham origem em determinado país e não no Centro de Inovação. O que fazíamos era o leveraging das ideias para conseguirmos uma maior escala. As ideias surgem em quem está próximo do mercado, dos consumidores e não numa sala de reuniões. No meu ponto de vista, o desafio para as empresas passa por criar nos colaboradores uma cultura de inovação, de geração de ideias, de melhoramento contínuo e de até “steal with pride” das boas ideias.
Felizmente, já podemos aceder a imensa informação através de alguns simples “clicks”. O desafio passa por saber interpretar essa informação e traduzi-la em insights  que possam ser empregues no negócio com um impacto positivo.

No seu sector de negócio, há exemplos de best practises que sejam uma  referência para a comunidade empresarial internacional?

Todos os dias mais de 90.000.000 de atos de consumo por esse mundo fora, são realizados em produtos cujo packaging é produzido pelo Grupo Italiano Seda. As necessidades de diferenciação e inovação pela parte dos nossos clientes são enormes, para além da habitual pressão que sentimos de um ponto de vista de redução de custos. A optimização do know-how adquirido entre as várias empresas do Grupo é crítica para sermos bem sucedidos.
O que nós fazemos (e bem!) é a criação de centros de R&D que estão intimamente ligados entre si, e que muitas vezes são partilhados entre os vários mercados. Esta partilha de know-how faz parte do DNA do Grupo, e tem contribuído para o nosso sucesso.
Outro facto que mostra bem a fusão entre Working Global & Working Local é que temos produtos de grande consumo que são comercializados no mercado português, e que são manufacturados em outro mercado como o francês. Esses produtos, usam packaging que é produzido por nós, Seda, na nossa fábrica de Paço d’Arcos. O packaging é produzido cá, vai para França para proceder ao embalamento e volta novamente para Portugal para ser vendido nas prateleiras de um hipermercado e tudo com um pricing competitivo.

 

Marta Lima – A Revolução Digital: oportunidade ou ameaça?

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Marta Lima, Alpargatas, Country Manager Portugal

Na sua opinião, em Portugal, de que forma a revolução digital vai afetar as relações entre a distribuição e a indústria ? Como, porquê e em que áreas?

A revolução digital está, neste momento,  a mudar radicalmente as estruturas de negócio e os standards das indústrias, tal como os conhecíamos num passado não muito longínquo. Os processos de interação entre vendedores e compradores serão muito mais complexos, dada a elevada quantidade de informação disponível. O grande desafio será transformar essa informação em conhecimento. As empresas que o conseguirem fazer irão claramente ter vantagem sobre os seus concorrentes e melhores condições de satisfação dos seus consumidores, estejam do lado da distribuição ou do lado da indústria.

 

E ao nível do shopper, do consumidor final? Que tipo de comportamentos ou alterações antecipa?

Os consumidores atuais são mais informados e exigentes do que nunca. Sabem exatamente o que querem e onde encontrá-lo, ao melhor preço possível. Mas a revolução digital não veio apenas trazer um maior domínio do factor preço por parte dos consumidores. O shopper digital procura uma experiência de compra alargada, apenas possibilitada pela era omnicanal em que nos encontramos. Os consumidores querem viver as marcas muito antes da aquisição do produto em si, e muito para além do simples processo de pagar para comprar algo. As marcas têm cada vez mais de satisfazer e proporcionar verdadeiras experiências ricas em conteúdo e significado para o shopper.

 

Na sua área operacional e, mais concretamente na sua empresa, a Alpargatas, como é que os vossos profissionais estão a abordar esta nova realidade?  

A Alpargatas não foi uma das primeiras empresas a abordar a revolução digital, pelo que, quando o fizemos, quisemos garantir que o faríamos de uma forma bem estruturada e com um propósito. Muitas vezes, as empresas caem no erro de “criar ferramentas digitais “porque sim”, porque “todos os outros têm” e, na verdade, ou tudo o que fazemos é bem suportado por uma razão estratégica, ou o melhor é não enveredar por esse caminho.

Neste momento, temos integrados na nossa equipe de marketing profissionais especializados no mundo digital, mas esta é uma área que não é exclusiva do marketing. Não só no board of directors temos formações recorrentes sobre o tema, como procuramos que todas as equipas das diferentes áreas saibam o que está a acontecer e tenham o seu dia-a-dia impactado por esta realidade. A formação é uma ferramenta essencial para que a empresa, como um todo, esteja preparada para continuar a evoluir, acompanhando os seus consumidores.

José António Rousseau – A Revolução Digital: oportunidade ou ameaça?

José António Rousseau,  Presidente do Fórum Consumo

José António Rousseau,
Presidente do Fórum Consumo

Na sua opinião, em Portugal, de que forma a revolução digital vai afetar as relações entre a distribuição e a indústria? Como, porquê e em que áreas?

A revolução digital não vai deixar pedra sobre pedra daquilo que hoje existe e garanto que ainda não vimos nada do que esta irá ser. Porém, à luz daquilo que hoje se sabe e conhece e no que se refere apenas às relações entre a distribuição e a indústria, penso que a evolução do digital poderá contribuir decisivamente para estreitar e melhorar as relações entre os players deste mercado.

Como? Através da construção e implementação de estratégias omnicanal.

Porquê? Porque para se atingir a plenitude da integração omnicanal esta terá de ser efetuada em estreita ligação entre a produção e a indústria.

E em que áreas? Em todas sem exceção mas com particular destaque para a área das vendas e da logística.

E ao nível do shopper, do consumidor final? Que tipo de comportamentos ou alterações antecipa?

Antecipo profundas alterações nos comportamentos e atitudes de compra, que já hoje podem ser observados e que se traduzem na forma como o shopper pesquisa e procura informação quer sobre os produtos que pretende adquirir, quer sobre como irá realizar essa aquisição.

Na sua área operacional e, mais concretamente, no Fórum Consumo, como é que os vossos profissionais estão a abordar esta nova realidade?  

O Fórum do Consumo é uma organização sem fins lucrativos, transversal a todo o espectro social e empresarial, e destinada a estudar e debater o maior fenómeno económico da humanidade, o consumo.

Para o Fórum do Consumo a temática do digital reveste-se de uma natureza incontornável. E por termos consciência das implicações que a revolução digital irá ter no consumo, organizámos este ano, em Abril, a terceira Conferência Fórum do Consumo dedicada ao tema do Consumo na Era Digital, uma iniciativa  que iremos repetir nos próximos anos, em colaboração com a associação de marketing digital recentemente criada e que já tem data marcada em abril de 2016.

De igual modo e já no próximo dia 23 de novembro, no âmbito da Alimentaria, organizaremos um evento no qual serão apresentados os resultados do nosso Observatório do Consumo Consciente e uma mesa redonda dedicada ao tema do consumo digital.

Carlos Coelho, IVITY – INVESTIR NA ESTÉTICA EMOCIONAL

Carlos Coelho, CEO, Ivity

Quais são os grandes desafios que o setor do retalho vai enfrentar nos próximos três anos?

Penso que de alguma forma vai ser fazer o “desmame” das promoções, ou melhor dizendo, da relação artificial que a promoção estabelece com o consumidor. A promoção cria uma dependência que não é uma relação séria. Daí que tenham surgido alguns estudos que apontam para a fragilidade de marcas cuja relação com o shopper tem por base uma relação assente nas promoções, ou seja, uma relação precária e, sobretudo, oportunista. Este será o primeiro grande desafio. Já o segundo, passa pela ligação entre o virtual e o real, entre a loja enquanto espaço físico, e a loja virtual que carregamos no nosso bolso e com a qual fazemos shopping – listas, comparação de preços ou encomendas.

Nesse sentido, creio que a loja vai ser cada vez mais um palco que dará primazia a produtos com os quais é mais difícil estabelecer uma relação por telefone – produtos frescos, por exemplo – e que o difícil será equilibrar esses dois espaços. No fundo, o desafio é saber amplificar a presença da loja no bolso do consumidor: a loja tem que ir até ao consumidor porque nós vamos comprar cada vez mais em casa, seja por Internet ou por telefone.

Repare-se nesta questão: se a principal razão porque se vai a uma loja são os produtos frescos e se a curto prazo, começarem a aparecer pequenos distribuidores que entregam em casa o peixe, a carne ou os legumes, então, se calhar, as principais insígnias que estão sempre preocupadas com as promoções do concorrente que está ao lado, vão ter de passar a olhar para esta miríade de pequenos serviços como sérios concorrentes.

Mas isso significa que a experiência da visita à loja tem os dias contados? Porque no que diz respeito ao seu exemplo, os produtos frescos, sabemos que o consumidor português gosta de sentir a fruta, de cheirar as flores ou de avaliar a textura da carne ou a frescura do peixe….

Não, não mata a experiência de loja. Nós somos humanos e vamos a continuar a ir à loja, vamos é deixar de ir por razões puramente promocionais ou utilitárias como abastecer a despensa. E quem não souber acrescentar mais-valias à experiência da sua loja vai perder clientes.

E tendo em conta esse contexto, em que áreas deverão as marcas ligadas ao retalho investir?

Sem dúvida nenhuma, na estética emocional. Repare que o investimento na estética emocional é responsável pelo sucesso e pela lealdade dos consumidores a algumas das marcas mais poderosas do mundo, como a Apple. E onde o país e, em particular, o setor da distribuição é mais fraco, é na capacidade relacional. Aliás, se fosse muito forte neste campo não existiriam os problemas atuais, ainda que, a meu ver, esta é uma área que tem vindo a desenvolver-se bastante bem em Portugal. Mas para continuar a garantir a relação entre a loja e o consumidor – sobretudo com as gerações mais jovens que já nasceram num mundo em que as coisas se compram pela Internet – a distribuição tem de saber conquistá-las com a estética emocional porque eles também vão continuar a querer tocar, ouvir, sentir ou cheirar aquilo que vão comprar. E, embora acredite que a preocupação em ser consumercentric já está no mindset das principais empresas de retalho, ainda existe um grande gap entre o pensar e o colocar em prática.

Paula Barbosa, Nielsen – RECUPERAR A LEALDADE DO SHOPPER

Paula Barbosa, Retailer Service Director, Nielsen

Quais vão ser os grandes desafios do retalho nos próximos três anos?

Serão vários mas penso que o principal vai ser reconquistar a lealdade do shopper, lealdade essa que se tem vindo a perder graças a uma prática que se tornou corrente e intensiva: as promoções. Por isso  acredito que, num futuro próximo, qualquer que seja a estratégia que as insígnias adotem, esta terá obrigatoriamente de passar por recuperar essa lealdade perdida e reconquistar o shopper.

E tendo em conta esse desafio – recuperar a lealdade do shopper – em que setores deverão as empresas investir?

Devem investir num conhecimento detalhado do shopper, ou seja, perceber melhor como se comporta nas suas lojas, o que procura ou quais os seus gostos e comportamentos típicos. Só tendo esta informação é que poderão adaptar a sua oferta às necessidades e preferências do shopper.

Há também a questão do online que, por enquanto, ainda é um grande ponto de interrogação, mas que, mais tarde ou mais cedo,  vai acontecer. Mas acredito que  a acontecer, terá sempre de ter em consideração a perspetiva do consumidor.

Acha que as empresas já estão sensibilizadas para esta situação?

Não me parece porque  há um grande foco na concorrência, ou seja, as empresas têm uma visão muito mais tática do que estratégica. Os operadores funcionam  segundo uma perspectiva de curto prazo e não de longo prazo. Hoje em dia, há um nível de exigência muito grande no curto prazo, o que faz com que as tomadas de decisão sejam muito rápidas, muito focadas na concorrência e muito à defesa para não perderem quota de mercado. E é precisamente isso que tem de mudar….mas não é fácil.