Manuela Botelho – AS MARCAS DO FUTURO: SIMPLES COMMODITIES OU TREND MAKERS?

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Manuela Botelho, Secretária-geral da Associação Portuguesa de Anunciantes (APAN)

Na sua opinião, qual será o papel das marcas nos próximos cinco anos? Quais os principais desafios? 

As marcas e as pessoas continuarão a ser o principal ativo das companhias. São elas que asseguram o valor e a sustentabilidade das empresas e, consequentemente, a sua continuidade.

Ser credível e ser relevante continuam, paradoxalmente, a ser os maiores desafios das marcas. Nada de novo mas…tudo novo! Num mundo cada vez mais digital e mobile, os anunciantes vão ter de reinventar a comunicação das suas marcas neste contexto em permanente alteração.

Credibilidade: comunicar é tornar visível. E tornar visível a sua mensagem significa estar na linha da frente e ter a licença para operar em permanente escrutínio.

Relevância: contar a história certa da marca, à pessoa certa e  no canal certo, é dar às pessoas acesso fácil ao que querem ou precisam.

Neste contexto, como perspetiva a evolução da sua marca?

A APAN vai continuar a manter a sua missão de defesa dos interesses das empresas anunciantes, acompanhando de forma atenta as tendências e criando pontes de diálogo e influência junto dos diferentes stakeholders da indústria da comunicação.

Luca Regano – SALES AND PROCESSES: A JOINT SUCCESSFUL MIX?

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Luca Regano, Vice President Customer Development Portugal at Unilever

Do you believe that the definition (and implementation) of a specific sales process within an organization will leverage sales?

Yes, to accomplish the desired results, I do believe processes must be not only carefully defined, but also carefully monitored to ensure proper adherence.

If the process is either incorrect or the correct process is not properly followed, then sub optimal results will be delivered. And there are some major advantages in this strategy:

    1.Time and money:  when definition and adherence to processes means saving time and/or costs, then if the time is used on tasks that impact sales or if the money is invested in areas that allow us to sell more, this can have a positive impact on sales;

    2.Quality of the final output: along with time and money, processes can also add quality to the final output. In this case, this will also have positive impact on sales;

    3.Flexibility: flexibility to adapt to different and complex customers/users needs must be part of the process; otherwise, instead of gaining, we will loose output quality. But it also should be a process that can be regularly and promptly updated, as the customers’ needs change very fast along the years.

Does this reality apply to your organization? How?

Yes, there are clearly defined sales processes for field force planning to ensure that resources allocation is correctly applied and the in-store delivery has a clearly defined step of the call process to ensure optimal execution. Both of these processes have a certain number of steps and need specific support from the other stakeholders. Here some examples:

Standard reports and analysis should be automatically created by the systems, in order to guarantee that the users do not have to make and update reports. The reports must be developed for all the users and follow the highest standards of knowledge to confirm and boost time efficiency and quality of implementation.

Automatic orders anytime, anywhere when sales reps (that go to customers all over the country) put orders in the system saving time and improving quality;

Online management of POS materials means having on time and online access to the list of POS materials and be able to request through the website. This measure avoids the common mistake of wrong POS orders and reduces administrative workload like sending emails.

VENDAS & PROCESSOS: UMA DUPLA DE SUCESSO?

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Eduarda Luna Pais, fundadora e sócia – gerente da ELPing – organizational fitness

Acredita que a definição de um processo adequado à realidade de cada empresa incrementa, de facto, as vendas? Como e porquê? 

Em qualquer empresa que venda produtos ou serviços, as vendas estabelecem-se, sobretudo,  através de relações de confiança, relações essas que só se conseguem através de uma postura muito ética e responsável. Mas para se atingir essa postura é essencial que todo o sistema de vendas  esteja alicerçado em processos muito bem definidos.

Nesse sentido, é minha convicção que para haver um incremento sustentado das vendas é absolutamente necessário que haja uma definição prévia, cuidadosa e responsável de todos os processos inerentes. Porque se um colaborador entra numa empresa e não tem os processos de venda bem definidos, não só a margem de erro aumenta substancialmente, como diminui quer a eficácia quer a eficiência do seu trabalho e, inclusivamente, no limite, a imagem da empresa pode até ser afetada.

Em que medida esta equação se aplica à sua área de atividade?

Na área de atividade da ELPing – a gestão de capital humano – há um tema muito importante que é o da confidencialidade e que, obviamente, exige uma grande confiança por parte do cliente. Daí que todos os nossos processos sejam muito bem definidos para assegurarmos essa confiança mútua.

E, embora tenhamos de ser flexíveis e ter em atenção que cada cliente é diferente e único (em competências, área de atividade, indústria, função)  é fundamental mantermos o mesmo nível de qualidade e exigência na definição de todos os nossos processos, seja na abordagem de novos clientes, seja na execução dos diferentes projetos.

João Palmeira, RENOVA – FAZER DIFERENTE

João Palmeira, Diretor Comercial, RENOVA

Quais são os grandes desafios a curto prazo (três anos) para o setor do retalho?

Em primeiro lugar, acho que os grupos de retalho vão ser mais diferenciados, com características ainda mais próprias, reforçando a individualidade de cada um. Por outro lado, é natural que isso também leve ao aparecimento de outras insígnias.

 E qual a sua perspetiva em termos de tendências do consumo, dos comportamentos futuros dos shoppers?

Acho que é preciso fazer algo de diferente para motivar o shopper porque o que está a ser feito – promoções em cima de promoções com a consequente  desvalorização dos produtos  – não conduz a lado nenhum.

 A Renova é um case study a nível internacional e um exemplo paradigmático de como construir uma love brand a partir do design e de uma estratégia de comunicação mais relacional. Pode, por isso, transmitir know how nesta área. Nesse sentido, em que áreas considera que todas as outras empresas deviam investir para alcançarem um  posicionamento semelhante ao da Renova?

Só posso falar por nós, Renova, não posso falar pelos outros. E falando por nós, o que queremos é mostrar aquilo que nós somos capazes de fazer. A diferenciação dos nossos produtos resulta da nossa capacidade de criar, desenvolver e oferecer aos consumidores os produtos que procuram, com muito trabalho, criatividade e empenho.

Carlos Coelho, IVITY – INVESTIR NA ESTÉTICA EMOCIONAL

Carlos Coelho, CEO, Ivity

Quais são os grandes desafios que o setor do retalho vai enfrentar nos próximos três anos?

Penso que de alguma forma vai ser fazer o “desmame” das promoções, ou melhor dizendo, da relação artificial que a promoção estabelece com o consumidor. A promoção cria uma dependência que não é uma relação séria. Daí que tenham surgido alguns estudos que apontam para a fragilidade de marcas cuja relação com o shopper tem por base uma relação assente nas promoções, ou seja, uma relação precária e, sobretudo, oportunista. Este será o primeiro grande desafio. Já o segundo, passa pela ligação entre o virtual e o real, entre a loja enquanto espaço físico, e a loja virtual que carregamos no nosso bolso e com a qual fazemos shopping – listas, comparação de preços ou encomendas.

Nesse sentido, creio que a loja vai ser cada vez mais um palco que dará primazia a produtos com os quais é mais difícil estabelecer uma relação por telefone – produtos frescos, por exemplo – e que o difícil será equilibrar esses dois espaços. No fundo, o desafio é saber amplificar a presença da loja no bolso do consumidor: a loja tem que ir até ao consumidor porque nós vamos comprar cada vez mais em casa, seja por Internet ou por telefone.

Repare-se nesta questão: se a principal razão porque se vai a uma loja são os produtos frescos e se a curto prazo, começarem a aparecer pequenos distribuidores que entregam em casa o peixe, a carne ou os legumes, então, se calhar, as principais insígnias que estão sempre preocupadas com as promoções do concorrente que está ao lado, vão ter de passar a olhar para esta miríade de pequenos serviços como sérios concorrentes.

Mas isso significa que a experiência da visita à loja tem os dias contados? Porque no que diz respeito ao seu exemplo, os produtos frescos, sabemos que o consumidor português gosta de sentir a fruta, de cheirar as flores ou de avaliar a textura da carne ou a frescura do peixe….

Não, não mata a experiência de loja. Nós somos humanos e vamos a continuar a ir à loja, vamos é deixar de ir por razões puramente promocionais ou utilitárias como abastecer a despensa. E quem não souber acrescentar mais-valias à experiência da sua loja vai perder clientes.

E tendo em conta esse contexto, em que áreas deverão as marcas ligadas ao retalho investir?

Sem dúvida nenhuma, na estética emocional. Repare que o investimento na estética emocional é responsável pelo sucesso e pela lealdade dos consumidores a algumas das marcas mais poderosas do mundo, como a Apple. E onde o país e, em particular, o setor da distribuição é mais fraco, é na capacidade relacional. Aliás, se fosse muito forte neste campo não existiriam os problemas atuais, ainda que, a meu ver, esta é uma área que tem vindo a desenvolver-se bastante bem em Portugal. Mas para continuar a garantir a relação entre a loja e o consumidor – sobretudo com as gerações mais jovens que já nasceram num mundo em que as coisas se compram pela Internet – a distribuição tem de saber conquistá-las com a estética emocional porque eles também vão continuar a querer tocar, ouvir, sentir ou cheirar aquilo que vão comprar. E, embora acredite que a preocupação em ser consumercentric já está no mindset das principais empresas de retalho, ainda existe um grande gap entre o pensar e o colocar em prática.

Paula Barbosa, Nielsen – RECUPERAR A LEALDADE DO SHOPPER

Paula Barbosa, Retailer Service Director, Nielsen

Quais vão ser os grandes desafios do retalho nos próximos três anos?

Serão vários mas penso que o principal vai ser reconquistar a lealdade do shopper, lealdade essa que se tem vindo a perder graças a uma prática que se tornou corrente e intensiva: as promoções. Por isso  acredito que, num futuro próximo, qualquer que seja a estratégia que as insígnias adotem, esta terá obrigatoriamente de passar por recuperar essa lealdade perdida e reconquistar o shopper.

E tendo em conta esse desafio – recuperar a lealdade do shopper – em que setores deverão as empresas investir?

Devem investir num conhecimento detalhado do shopper, ou seja, perceber melhor como se comporta nas suas lojas, o que procura ou quais os seus gostos e comportamentos típicos. Só tendo esta informação é que poderão adaptar a sua oferta às necessidades e preferências do shopper.

Há também a questão do online que, por enquanto, ainda é um grande ponto de interrogação, mas que, mais tarde ou mais cedo,  vai acontecer. Mas acredito que  a acontecer, terá sempre de ter em consideração a perspetiva do consumidor.

Acha que as empresas já estão sensibilizadas para esta situação?

Não me parece porque  há um grande foco na concorrência, ou seja, as empresas têm uma visão muito mais tática do que estratégica. Os operadores funcionam  segundo uma perspectiva de curto prazo e não de longo prazo. Hoje em dia, há um nível de exigência muito grande no curto prazo, o que faz com que as tomadas de decisão sejam muito rápidas, muito focadas na concorrência e muito à defesa para não perderem quota de mercado. E é precisamente isso que tem de mudar….mas não é fácil.

António Bento, SOVENA – APOSTAR NA INOVAÇÃO PARA SUPERAR OS DESAFIOS

António Bento, Key Account Manager Retail, Sovena

Quais serão grandes desafios para área do retalho durante os próximos três anos?

Acima de tudo, a luta entre insígnias e a conquista de quota de mercado por essas mesmas insígnias. Eu presumo que nos próximos dois, três anos, esta situação irá agudizar-se e iremos assistir a uma crescente concentração no mercado. O grande desafio para as empresas passa por saberem lidar com essa concentração e gerir as várias insígnias, bem como os desafios que estas irão colocar às marcas e aos seus fornecedores.

E tendo em conta este desafio – a concentração do mercado – em que áreas estas empresas deviam apostar para conseguirem ultrapassá-lo?

Claramente na inovação. A inovação tem de estar sempre presente seja em métodos de trabalho, seja nas categorias de produto, seja em novas abordagens. A inovação tem de ser transversal às várias áreas da empresa porque se continuarmos a fazer tudo da mesma maneira, é evidente que não conseguiremos obter os resultados desejados. E pelos dados que foram hoje apresentados, inclusivamente sobre o azeite, a concentração das insígnias não ajuda a sair deste círculo vicioso, as promoções.

Cabe-nos a nós, gestores de marcas, gestores de conta, acrescentar valor às categorias através de parcerias com as insígnias, por exemplo. Mas não é fácil. Muito pelo contrário, é um trabalho complicado e que tem de ser feito a médio, longo prazo. E a Sovena não só está bem ciente desta necessidade como sabe muito bem o produto que tem. Sabemos que temos um excelente produto e que a marca Portugal e o azeite português são cada vez mais conceituados lá fora pelos muitos prémios que têm ganho. E parece-me importante trazer esse prestígio para o mercado português: fazer ver aos consumidores nacionais a relevância da marca e do produto.

Já conhece o bird, a solução de gestão para as equipas comerciais desenvolvida pela Seldata?

Sim, claro que conheço. Não trabalhamos com o bird mas eu acompanhei o crescimento da Seldata porque noutras empresas onde estive trabalhava com a SelPlus, e acho que o bird é, de facto, um instrumento de trabalho muito importante para as empresas.

E não acha que também pode fazer parte do tal investimento futuro em inovação?

Sim, claramente. Novos meios de trabalhar, novas formas de contribuir para a evolução das empresas.

Beatriz Águas, GS1 – OMNICANALIDADE, O GRANDE DESAFIO

Beatriz Águas, Diretora de Marketing e Comunicação, GS1 Portugal

Quais são os grandes desafios que o setor do retalho vai enfrentar nos próximos três anos?

A omnicanalidade, ou seja, a relação otimizada entre produtores de marcas, canais e consumidores assegurando uma experiência coerente de compra e de perceção do valor do produto nos diferentes canais.

E tendo em conta esse desafio – a omnicanalidade – em que áreas deverão as empresas alocar os seus recursos?

Claramente na área do digital e do mobile, seja em recursos e conhecimento, seja em alavancar experiências e a disseminação do conhecimento nesse contexto.

Já conhece Seldata e a solução bird ?

Sim, perfeitamente. Na GS1 tivemos uma apresentação do bird e eu achei o produto e o conceito muitíssimo inovadores e perfeitamente capazes de chegar aos retalhistas e aos produtores, no sentido de proporcionar formas de conhecer o mercado e o consumidor bastante rigorosas. E, neste aspeto, acho que é um produto muitíssimo bem conseguido mas, e sobretudo, acho que é um produto vendido de forma muito profissional tanto aos stakeholders como às empresas às quais a Seldata vai apresentar o produto. É claramente uma ferramenta muito bem apresentada.

José Manuel Gomes, CASA DA PRISCA – INOVAR NA TRADIÇÃO

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José Manuel Gomes, Diretor Comercial, Casa da Prisca

 Para si, quais são  os grandes desafios, a curto prazo (três anos), para o setor do retalho?

Claramente,  a inovação, a organização e a adequação das estruturas atuais ao desenvolvimento do mercado.

A inovação em que sentido?

Não apenas a inovação do produto e da forma de approach aos clientes, mas também do saber tirar partido da atual situação de concentração do aparelho distributivo em Portugal. Em termos de organização, há que desenvolver novas formas de apresentar os temas, ou seja, não apresentar só produtos, mas sim soluções combinadas de produtos, organização e estruturas. Enfim, de alguma forma fazer o que não se faz  muito em Portugal: investir no partnership, nas parcerias com os clientes.

Tem sido esta a nossa estratégia e sempre vis-à-vis com os nossos clientes internacionais.  Posso dizer-lhe que estamos em lojas top em todo o mundo – no Harrods,  em Londres, no Londres Gourmet, no Market Place em Singapura – e sempre com o mesmo label, Casa da Prisca, que o consumidor internacional já reconhece e muito aprecia. Fazemos tastings sistemáticos no Harrods e sabemos que os consumidores dão valor ao que apresentamos, pois reconhecem o valor adicional que trazemos para as categorias em que trabalhamos.

E tendo em conta quer as suas afirmações quer a forma da Casa da Prisca operar, em que áreas devem as empresas do setor alimentar investir?

Claramente no desenvolvimento da embalagem, do packaging, mas  procurando  sempre fazer a correspondência entre um packaging apelativo e um produto interno de qualidade. Não vale a pena ter um embrulho muito bonito se depois o conteúdo não é bom. Regressei há pouco do Japão e para competir em mercados internacionais – porque penso que é esse o objetivo de muitas marcas portuguesas – que são muitíssimo mais exigentes, o nosso nível de participação e de penetração tem de ser muito mais elaborado e cuidado, e há efetivamente fatores determinantes para alcançarmos o sucesso.