Autor: Seldata

JEANETTE HERN – “THE PEOPLE, THE CLIENTS, THE COMMUNITY”

That´s what makes the Group culture grow stronger, states Smollan´s CFO, Jeanette Hern. The very same principles she found in SelPlus and Seldata way of working.

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Jeanette Hern – Advantage Smollan Chief Finantial Officer (CFO)

When, how and why did you join ASL/Smollan?

I’ve been with Smollan only for eighteen months now. It’s actually a relatively short time, but I was connected to the Group for twenty years before that because I was the auditor. Now my role at Smollan is CFO in the finance team. What happened was I worked at a company called Grant Thornton and we were the auditor to Smollan.

I worked with them and I then moved out of it into M&A [mergers and acquisitions] and corporate finance but I still had a connection with the Smollan Group. David Smollan (the CEO) and I had a very good working relationship and as he started expanding the business globally, he wanted to increase the global team. About five years ago, he asked me to join them and at that time I wasn’t ready to, but in March last year I joined the Group and I haven’t looked back since. It’s been a very good eighteen months!

Based on your experience, what can you tell us about the Group values, culture, goals?

I think it’s just about the people, the culture and making a difference. Everything we do is about how we can improve things for our clients and through [that] what we can do for our people, the people that work for us. Then, it’s about the community as well. We do a lot of work in the community to make sure we actually touch all three and not just the clients and the staff. So, there is a very strong culture.

Historically, Smollan it´s a eighty-five years old family owned business. It’s very much looking after the people and doing what is right and always trying to do make a difference, a difference for the clients and for the staff. If you can do that, you will have a very engaged workforce.

In South Africa we employ twenty-four thousand people, so it’s also about making a difference. A lot of those people are at a level where they otherwise wouldn’t have employment because they are not educated. Most of those people are merchandisers and it´s very fulfilling to be able to touch the lives of all those families and bring in people straight from school, which is great because a lot of businesses nowadays don’t do that.

In your opinion, what will be Seldata´ and SelPlus´ major contribution to the ASL strategic development and growth?

I think the important thing is the footprint in Europe and to be able to say to our global clients like Unilever and Diageo that we are now a global company.
A very important part of that is the Iberian region which Portugal is a key part of. Then it’s the innovation that comes with it: I think things that are done in SelPlus and Seldata are leading edge and they have got a different way of focusing on problems and I think we have to take some of that and then use it elsewhere. It’s to take little pockets of excellence, you know, we all do different things elsewhere in the world but you bring all together and you make the best of it.

How do you foresee ASL business development across Europe within the next five years?

I think there are a lot of opportunities because the global clients want to work with people that they can work with in all the different countries. They don’t want to have a different provider in one country and another in different country. If we can actually give them a solution that looks and feels the same in the different countries, it’s going to be a huge opportunity. I’m South African so I don’t know Europe very well, but I think Europe is not one country:  there are different languages and cultures and everything is different, so I think it’s not as simple as saying we are going to be one European business, but because we are bringing in entrepreneurial businesses it will be easier. You are working with like-minded people and a team and I think that is why it will work.

May the Portuguese team have your advice about how to succeed in business according to the ASL principles? 

I think the important thing as you grow is repeatability. You need to be able to have processes, proper processes, and they have to work. There must be some sort of repeatability in everything that we do because that way you will get the control that you need. But we also need to be able to be flexible because the world is changing quickly and so, we constantly need to update what we are doing and change the things that we are doing to make sure that we are world leaders.

It’s important to be flexible, but if you want to be successful you must love what you’re doing and if you love what you’re doing, you will be successful. You need to be honest, you need to give honest advice if you have people working for you that aren’t doing their job, you need to tell them. A lot of us would do the job for them, I think you need to give proper feedback. People are the centre and no matter where you are, whether the finance team or the HR team or the IT team, it’s the people that are doing the work.

Can you describe the Portuguese companies’ “way of working” in just a brief sentence?

I’m not sure I’ve had enough time to be able to do that. I like the energy and the creativity. Look at the formulas on the wall and the formula for success and the way that things are changed every year. I think that shows innovation and it’s what we need in the world today: innovation and creativity.

Is it more or less the same way you would describe Smollan?

It is. I think the Smollan business is probably a bigger business and more complicated. I mean, the bigger the team you have, the more difficult it is to bring people together, so we then have to bring smaller teams together. But the culture is the same, which is what attracted Smollan to the business and from the very beginning we said that it would work because the cultures are the same.

LAURENCE CLUBE – “I WANT PEOPLE TO LOVE WORKING HERE”

He wants to build a highly successful business across Europe over the next year or so. He is very impressed by the Portuguese business and strongly supports Peter Drucker´s principle: “Culture eats strategy for breakfast”. Meet the new COO of Advantage Smollan Limited, Laurence Clube.

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Laurence Clube – Advantage Smollan Chief Operations Officer (COO)

When, how and why did you join ASL/Smollan?

I worked for the first twenty years of my career in a variety of sales, marketing and buying roles in a number of companies; ICI [Imperial Chemical Industries] Dulux paints, Guinness, Diageo and lastly at Sainsbury’s, one of the UK’s leading grocery retailers.
About ten years ago, I left Sainsbury’s to find a role that really broadened my experience. As a consequence I joined REL Field Marketing in the UK, which is similar to SelPlus.

I was MD of REL for six years through to 2013. In 2013, I became the CEO of The Blueprint Group. REL, as well as three other businesses in the UK and five in Australia, were part of the Group. I was lucky enough to move to Sydney, Australia with the role and whilst there we sold three of the UK businesses; REL, Powerforce and Retail Active to Advantage Smollan and I ended up nine months later, at the start of 2016, coming back to Europe to join Advantage Smollan.

Based on your experience, what can you tell us about the Group values, culture and goals?

We are building a business with scale and presence across Europe offering a wide range of innovative sales and marketing solutions to our customers, both retailers and consumer product groups. Our key goal will be to drive significant and market leading growth and to make that happen we need to focus on a few key things, including building a highly engaged team and highly satisfied customers. Without those two things we won’t win!
In terms of culture and values, I think there are three things:

  • Firstly, I want us to work hard at creating a business that all of us love being part of – to make it a great place to work;
  • Secondly, we have to be absolutely focused on delighting and amazing our customers in everything we do, every day;
  • Thirdly, I want us all to have a relentless drive to do things better than yesterday and innovate and constantly improve as a consequence.

Building a truly great place to work is at the heart of everything in my view. If you imagine a world where each of us feel very proud of the business we work in, feel very connected to it and are getting the personal growth we want, then I suspect our customer service and ambitious growth aspirations would take care of themselves! Whilst we absolutely do need a plan that everyone buys into, as Peter Drucker says; “Culture eats strategy for breakfast”!

Isn’t it difficult for you? I mean, you work in so many different countries, different nationalities and different national cultures…

I have some experience working internationally but I am absolutely learning and will undoubtedly get it wrong often! Ultimately, I want us to come together around the values and culture I just talked about.

In your opinion, what will be the major Seldata and SelPlus contribution to the ASL strategic development and growth?

I expect the businesses to grow and contribute financially. There will also be talented people who will be able to contribute more broadly across Advantage Smollan. Finally, there are things that these businesses do that will provide best practice for other businesses in the Group.

 Really? Like what?

The creation of Seldata as a separate entity to Selplus. The UK businesses are going to copy it and create a Brand to sell all the technology and Business Intelligence capability in that market

How do you foresee ASL business development across Europe within the next five years?

There will be a lot! We will develop in two ways: firstly, to broaden our international footprint and presence across Europe. Secondly, to broaden our capabilities and offer. As a result I would expect us to work increasingly with customers across markets and alongside our owners, Advantage and Smollan, be able to work with customers globally.

From Europe?

Could be. The customer relationship could start anywhere. It might come from the Advantage business in the US or The Smollan business in one of their markets outside of Europe.

May the Portuguese team have your advice about how to succeed in business according to the ASL principles, how can they improve?    

Do you mean as leaders or as everybody?

I think everybody because they are now looking up to you and they want to learn from you.

I’d have to say to take ownership. Taking ownership, to my mind, is to do the best you can, to do everything you can to delight our customers, to support and help each other, to help fix things you see that are wrong, to speak up, to do what you say you will, to and to grab hold of opportunities you see. And finally to take ownership of your own personal development.

I don’t know if you’ve ever seen the picture of a country road where somebody has drawn a white line to show the edge of the road? The picture shows the white line drawn along the side until it comes to a fallen branch. Instead of moving the branch and doing the job properly, the white line is drawn around the fallen branch. That’s one of the things I’m talking about – take ownership to move the branches or the problems so we can all do a great job for our customers and each other.Our leaders across the business need to really help make this happen.

Can you describe the Portuguese companies’ “way of working” in just a brief sentence?

As you know I’m really only meeting the guys for the first time today. I can already see a professionalism and real passion for the business. I can see people who are open to new ideas, excited about the future in Advantage Smollan and who put customers first. Which is all great! I can also see an openness and integrity in the leaders I’ve spent time with today which is really important.

If you could describe in a brief sentence ASL’s “way of working”, would it be more or less the same?

Absolutely. As I said before it’s about building a great place to work, being very customer focused and working together on getting better at what we do. I can see these things living in the Portuguese businesses already

 

 

GONÇALO OLIVEIRA – CONHECIMENTO DO NEGÓCIO: VALE A PENA INVESTIR EM FERRAMENTAS ANALÍTICAS ?

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Gonçalo Marques Oliveira – CIO da GALP ENERGIA

No seu sector de atuação faz sentido investir em ferramentas analíticas? Em quais e porquê?

O tipo de soluções analíticas depende naturalmente das necessidades do negócio e estas são muito diferentes nas várias fases da cadeia de valor. No que diz respeito à área de produção e exploração damos primazia às ferramentas de recolha e análise da informação sobre características geológicas e geográficas para apoiar os técnicos na tomada de decisão sobre localizações a explorar e o melhor local para perfurar. Estas soluções, não só melhoram a eficácia de todo este processo, como têm um enorme impacto no negócio, devido aos elevadíssimos custos de exploração e na capacidade que estas tecnologias têm de aumentar as probabilidades de sucesso.

Por outro lado, na refinação e distribuição conseguimos obter uma otimização dos processos e da capacidade de aprovisionamento, refinação e logística de acordo com as necessidades de consumo em cada momento, por geografia ou tipo de combustível, bem como de fazer manutenção preditiva e de reduzir acidentes. Esta melhoria da produtividade tem forte impacto ao nível da capacidade da empresa de competir por preço.

Já no sector do Gas & Power, a análise da informação gerada por cada cliente, permite desenvolver uma oferta mais adequada, adaptada a cada necessidade e de melhorar a customer experience. A implementação destas soluções de análise pressupõe a existência de um ecossistema seguro de tecnologias muito abrangente que engloba várias camadas e que considera equipamentos, sensores, redes e conectividade para transporte da informação, alojamento da informação e das soluções de negócio e analíticas. Ao nível das ferramentas para responder a estas exigências de negócio, faz todo o sentido considerar as funcionalidades de data discoverydata mining ou redes neuronais, a visual analytics e machine learning.

Em que departamentos  da sua empresa considera que existem maiores dificuldades para encontrar soluções?

A utilização de soluções standard de mercado com desenvolvimentos adaptativos à realidade da Galp coloca o enfoque na captação das exigências do negócio e na implementação das soluções. Contudo, por vezes existe necessidade de encontrar soluções para responder a necessidades muito específicas e é necessário explorar o mercado procurando soluções adequadas – a globalização veio facilitar o acesso a informação e soluções. Na Galp, a nossa área de Sistemas de Informação ajuda as áreas de negócio na seleção das melhores soluções técnicas e na implementação dos projetos mas as maiores dificuldades estão claramente relacionadas com a sustentabilidade de negócio – cyber-segurança, infraestrutura e conectividade.

 Como vê a evolução desta área – business intelligence – nos próximos cinco anos?

Sobretudo no reforço da agilização das empresas no processo de transformação digital com foco na otimização de processos, na melhoria da customer experience e na captura de informação (estruturada e não estruturada). A saber:

– Automação de processos com base na informação recolhida massivamente por sensores e equipamentos (IoT);

– Utilização de sistemas cognitivos permitirá a tomada de decisões mais rápidas e assertivas com efeitos diretos na experiência do cliente (ofertas personalizadas ou canais de atendimento mais eficientes, por exemplo);

– Os utilizadores de negócio passarão a ter maior autonomia para utilizar ferramentas de business intelligence numa ótica de self-service e com utilização de linguagem natural.

 

TERESA FIGUEIREDO – CONHECIMENTO DO NEGÓCIO: VALE A PENA INVESTIR EM FERRAMENTAS ANALÍTICAS?

Seldata, Bird, Distribuição Hoje, Museu do Oriente

Teresa Figueiredo – Country Manager da Kantar Worldpanel

No seu sector de negócio – o comportamento do consumidor – faz sentido investir em ferramentas analíticas ?

Sim, absolutamente, até porque as ferramentas analíticas também permitem diagnósticos antecipados. E dou-lhe um exemplo: se imaginarmos uma empresa que não investe nesse área, com o tempo, a evolução das suas vendas e da sua performance há de demonstrar que algo está errado. Mas para chegar a essa conclusão irá demorar muito mais do que se tivesse procurado obter a informação que lhe permitisse reagir antecipadamente, mais depressa e tendo por base diagnósticos muito mais ajustados. Ciência pura e 100% de garantia, se calhar, nunca existirá, mas obviamente que cada vez mais a análise dos dados e da informação recolhida é importantíssima.

Nesse sentido, em que tipo de ferramentas analíticas deverão as empresas apostar?

Na realidade, se não houvessem limitações financeiras, acho que há imensas ferramentas que se complementam, desde as mais quantitativas – um painel de comportamento real, por exemplo – às mais comportamentais e qualitativas e extremamente interessantes: a reputação das marcas, o brand equity, filmagens no ponto de venda que medem o tempo que as pessoas levam a decidir-se ou como se comportam, etc. No fundo, as qualitativas complementam as quantitativas e formam um conjunto muito eficaz de ferramentas à disposição das marcas. No entanto, o difícil é escolher e saber quais as mais adequadas a cada sector, produto ou serviço. Por outro lado, os budgets são limitados e, na verdade, pensando no contexto atual em que muitas marcas não são locais, o que é que eu posso realmente fazer com certas informações? Pode ser uma informação nice to know mas se calhar não posso alterar uma embalagem porque é global ou uma campanha porque também é global e como ainda nem todas as grandes marcas globais seguem a máxima “Think global but act glocal”,   por vezes é essencial parar para pensar: Que tipo de informação é que eu realmente posso utilizar para agir?

Em que departamentos da sua empresa considera que existem maiores dificuldades para encontrar soluções que podiam ser fornecidas por estas ferramentas ?

Temos muitos tipos de soluções para além dos painéis mas dentro das soluções mais especializadas em determinadas áreas – as chamadas expert solutions – e tendo por base na problemática do cliente, podemos fazer sugestões sobre que tipo de análises serão mais indicadas para o seu caso. Geralmente, procuram-nos para todas as questões relacionadas com o processo de estruturação das gamas, com o lançamento de uma nova referência, com o desenho do linear e a construção das categorias.

Numa perspetiva mais a médio prazo, como vê a evolução desta área – business intelligence – nos próximos cinco anos?

Acho que o que vai mudar não serão tanto os estudos que se vão fazer mas as formas de recolher informação que podem alterar-se significativamente com base na tecnologia que irá ser desenvolvida. Ou seja, há um painelista que se regista, que está online e tudo o que ele faz online irá ser seguido e monitorizado. Acho que o futuro passa por aí, mais pela forma de recolher informação do que pela análise propriamente dita, não só por causa da evolução brutal da tecnologia, como também porque é muito importante sermos cada vez mais rápidos. Não tenho qualquer dúvida que vamos ser cada vez mais technology driven.

 

 

 

NATANAEL BAPTISTA – CONHECIMENTO DO NEGÓCIO: VALE A PENA INVESTIR EM FERRAMENTAS ANALÍTICAS?

Seldata, Bird, Distribuição Hoje, Museu do Oriente

Modern Grocery&Automatic Distribution Business Unit Director na DELTA CAFÉS

No seu sector de negócio – a torra e comercialização de café – faz sentido investir em ferramentas analíticas? 

Definitivamente que sim. Estamos num mundo onde abunda a informação e seria despropositado ignorar essa mesma informação. Sabemos que a produção de dados é cada vez maior, o que significa que mais facilmente podemos ficar perdidos no meio de tanta abundância.
E se houver a capacidade de transformar esses dados em informação inteligível, ótimo. Aliás, se conseguirmos que essa informação tenha capacidade preditiva sobre aquilo que possa ser o futuro, podemos não só alocar de forma racional todos os nossos recur-sos e investimentos, como definir métricas que balizem as estratégias e as táticas que queremos implementar, para posteriormente media-las consoante esses padrões. De facto, acho que toda a área de business intelligence é absolutamente fundamental.

Nesse sentido, em que tipo de ferramentas analíticas deverão as empresas apostar?

Em primeiro lugar, creio que é necessário construir um histórico que nos dê robustez para a aplicação de tudo o que são heurísticas, algoritmos e a utilização de data science. A partir do momento que que temos essas bases criadas, seja com técnicas de data mining, seja com técnicas de estatística pura, tudo o que sejam as chamadas predictive and prescription analytics, vão permitir situações de simulação de cenários e de otimização de recursos que, por sua vez, irão gerar um maior retorno por cada euro investido.

E a construção desse histórico a que se refere deve ser construído indoors, com recursos humanos da própria empresa, ou recorrendo a serviços externos e especializados?

Penso que pode haver os dois modelos e até um misto dos dois modelos. Normalmente, boa parte a informação sobre o negócio está na posse das empresas, seja sobre o comportamento dos shoppers, a evolução do mercado e as evoluções de preço, seja sobre as ações da concorrência. E a empresa pode decidir internalizar essas competências ou, na economia da partilha digital que hoje em dia todos nós vivemos e na economia de escala atual, recorrer ao outsourcing. Desta forma, pode recolher os frutos desses especialistas que acabam por trabalhar não só os dados dessas empresas, como acrescentar alguma mais valia, pois têm um conjunto de outras fontes de informação que enriquecem toda essa capacidade de business intelligence.

Em que departamentos da sua empresa considera que existem maiores dificuldades para encontrar soluções que podiam ser fornecidas por estas ferramentas?

Eu trabalho na área comercial e cada vez mais tudo o que sejam ferramentas na área de previsão do comportamento do consumidor, optimizadores de investimento promocional, simuladores de opções de investimentos, otimizações de rotas são absolutamente essenciais. Geralmente, estas ferramentas estão muito focadas, primeiro nas necessidades do departamento em si e, em segundo lugar, nas capacidades tecnológicas e nos sistemas de informação.

E numa perspetiva mais a médio prazo, como vê a evolução desta área – business intelligence – nos próximos cinco anos?

Com a evolução das plataformas de desenvolvimento tecnológico e até de nós próprios enquanto consumidores de informação, pensar a cinco anos é quase fazer futurologia…Creio que cada vez vamos ter mais dados e cada vez vai ser mais necessário obter informação não só que nos explique a realidade atual, mas que nos antecipe a realidade futura. O que pode assustar é pensar que pode haver alguém por detrás de um qualquer sistema a tentar prever qual será o meu próximo passo.É, de facto, uma ideia um bocadinho assustadora. E vão surgir, com toda a certeza, questões relacionadas com a segurança de dados ou modelos de negócio sobre eu vender a informação sobre mim próprio e esta deixar de ser tão gratuita como é hoje em dia. Mas cinco anos é muito tempo, além de que para conseguir prever o futuro, não consigo deixar de estar condicionado com o que é a evolução presente, evolução essa que se tem alterado a uma velocidade tão rápida, que me impede de prever as evoluções futuras. Mas não tenho qualquer dúvida de que teremos todos uma vida muito mais transparente onde existirá sempre alguém – marcas, empresas, entidades governativas – a querer antecipar os nossos comportamentos para saber os respetivos impactos nos seus modelos de negócio.

 

 

BRUNO COCCO – WORKING GLOBAL & WORKING LOCAL: QUE DESAFIOS?

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Bruno Cocco – Sales Head Portugal SEDA International Packaging Group

 Na sua perspetiva e experiência será este é o caminho a seguir pelas empresas portuguesas que queiram ganhar novos mercados?

Sem dúvida. Na minha opinião, já não podemos falar de uma segmentação entre local e global. Atualmente, as empresas e os consumidores estão expostos e têm acesso a qualquer mercado 24 horas por dia e sete dias por semana. Para tal, muito tem contribuído não só os avanços tecnológicos e a sua disseminação através de uma maior acessibilidade, mas também a facilidade com que nos deslocamos geograficamente. Acresce ainda que, como as barreiras para se operar a uma escala internacional se têm vindo a esbater, as potencialidades de um alargamento de mercado além fronteiras são cada maiores. E, obviamente, quanto maior for a escala, mais eficiente um negócio se torna. Por outro lado, na minha experiência profissional em sectores tão diversificados do grande consumo como gelados, alimentação infantil, bebidas, confeitaria e alimentação para animais de companhia,  constatei que existe um denominador comum: o que se exige aos profissionais de hoje em dia, é que sejam capazes de entender este mindset em que operamos, isto é, de pensar a nível global mas de saber agir com eficácia a nível local.
Acredito que o mais importante é que as empresas portuguesas tenham um modelo de negócio bem definido, saibam quais são os seus factores verdadeiramente diferenciadores,  percebam o real impacto de operar a uma escala extranacional e analisem se têm a capacidade para o fazer.

Em Portugal, em que áreas funcionais  pode uma empresa beneficiar do acesso a um  know-how internacional  e de eficácia comprovada?

Todas as áreas funcionais devem beneficiar de um mundo cada vez mais global. Até não há muito tempo só as empresas multinacionais beneficiavam de um know-how internacional, pois constituíam equipas virtuais localizadas em diversos países que partilhavam conhecimento entre e sobre os vários mercados. Este era um ponto de diferenciação face aos ditos “pequenos” players. Trabalhei alguns anos num Centro Global de Inovação em Itália, e posso garantir que muitas vezes as grandes ideias tinham origem em determinado país e não no Centro de Inovação. O que fazíamos era o leveraging das ideias para conseguirmos uma maior escala. As ideias surgem em quem está próximo do mercado, dos consumidores e não numa sala de reuniões. No meu ponto de vista, o desafio para as empresas passa por criar nos colaboradores uma cultura de inovação, de geração de ideias, de melhoramento contínuo e de até “steal with pride” das boas ideias.
Felizmente, já podemos aceder a imensa informação através de alguns simples “clicks”. O desafio passa por saber interpretar essa informação e traduzi-la em insights  que possam ser empregues no negócio com um impacto positivo.

No seu sector de negócio, há exemplos de best practises que sejam uma  referência para a comunidade empresarial internacional?

Todos os dias mais de 90.000.000 de atos de consumo por esse mundo fora, são realizados em produtos cujo packaging é produzido pelo Grupo Italiano Seda. As necessidades de diferenciação e inovação pela parte dos nossos clientes são enormes, para além da habitual pressão que sentimos de um ponto de vista de redução de custos. A optimização do know-how adquirido entre as várias empresas do Grupo é crítica para sermos bem sucedidos.
O que nós fazemos (e bem!) é a criação de centros de R&D que estão intimamente ligados entre si, e que muitas vezes são partilhados entre os vários mercados. Esta partilha de know-how faz parte do DNA do Grupo, e tem contribuído para o nosso sucesso.
Outro facto que mostra bem a fusão entre Working Global & Working Local é que temos produtos de grande consumo que são comercializados no mercado português, e que são manufacturados em outro mercado como o francês. Esses produtos, usam packaging que é produzido por nós, Seda, na nossa fábrica de Paço d’Arcos. O packaging é produzido cá, vai para França para proceder ao embalamento e volta novamente para Portugal para ser vendido nas prateleiras de um hipermercado e tudo com um pricing competitivo.

 

JOSÉ FRADEIRA- WORKING GLOBAL & WORKING LOCAL: QUE DESAFIOS?

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José Fradeira Sales Director VITACRESS

Na sua perspetiva e experiência será este o caminho a seguir pelas empresas portuguesa que queiram ganhar novos mercados?

Indiscutivelmente, combinar a escala de um negócio global – do ponto de vista económico, de recursos humanos ou de R&D – com a capacidade de adaptar aos mercados locais é uma enorme vantagem competitiva. Na minha experiência profissional poderia referir a Unilever como um bom exemplo de uma poderosa multinacional que, fruto da sua ligação a um parceiro local, conseguiu entender bem o mercado português e, dessa forma, manter uma posição relativa em Portugal mais forte do que na generalidade dos mercados europeus.

Todavia, nem sempre é esta a realidade. Frequentemente, as multinacionais incorrem no erro de querem fazer o roll-out de um caso de sucesso, negligenciando as especificidades do mercado local, o que pode levar ao insucesso dessas iniciativas. Apesar da crescente globalização que a tecnologia muito tem facilitado, tornando os consumidores mais informados e com a mesma perspetiva do mundo em que vivemos, continua a ser importante compreender os hábitos e as preferências dos consumidores de cada mercado, particularmente no sector alimentar. O exemplo mais evidente é a diferença entre o tipo de consumo em Espanha e em Portugal e, mesmo em Portugal, assistimos a diferenças significativas entre o norte e o sul.

Outro exemplo, o mercado de cerveja, um mercado cada vez mais concentrado no lado da produção, que detém grandes marcas globais, mas nem sempre essas marcas conseguem liderar nos mercados locais. A norma é, sobretudo, de a liderança pertencer a marcas locais, que mantêm uma relação de grande intimidade com o consumidor.
Para as empresas portuguesas, conseguir conquistar mercados internacionais é, muitas vezes, uma questão de sobrevivência, se tivermos em conta a nossa limitada dimensão. Todos temos a aspiração de fazer chegar a nossa marca a outros mercados, mas muito poucas empresas conseguem implantar as suas marcas nos mercados externos e sempre que o conseguem fazer, têm uma abrangência geográfica muito limitada.

Apesar de tudo, há vários sectores com bom desempenho das suas exportações e que, mesmo não baseadas em marcas, são muito importante para conhecer os mercados, desenvolver network e, dessa forma, ter uma melhor compreensão das necessidades dos consumidores e das diferentes forças do mercado. Acredito que em alguns sectores e particularmente nos produtos de raiz agrícola, será sempre importante conjugar esforços entre produtores para investir na identidade da origem dos produtos, criando um halo effect que funcione como as fundações, para mais tarde investir em marca. O sector de frutas e legumes e o sector do vinho são bons exemplos desta abordagem.

Em Portugal, em que áreas funcionais  pode uma empresa beneficiar do acesso a um  know-how internacional  e de eficácia comprovada?

Diria que predominantemente nas áreas de consumer&shopper understanding, sobretudo pela partilha de best practices e alavancagem do manancial de research disponível.Sendo a indústria de retalho portuguesa uma das mais desenvolvidas do mundo, a contribuição que os fornecedores podem dar passa sobretudo pela partilha de iniciativas que tenham tido impacto no desenvolvimento das categorias noutros mercados. Aspectos relacionados com a melhoria da experiência de compra, ganhos de eficiência operacional e consequente aumento de penetração da categoria e/ou frequência de compra são decisivos para reforçar laços de confiança do produtos com o retalhista.

No seu sector de negócio, há exemplos de best practises que sejam uma  referência para a comunidade empresarial internacional?

Apesar de termos uma localização geográfica demasiado periférica, com pouca escala e limitada capacidade de investimento, existem excelentes exemplos de empresas agrícolas que conseguem fazer chegar os seus produtos a mercados extremamente exigentes. A forma mais inteligente de o fazer tem sido o recurso ao associativismo, que permite congregar esforças para dotar dos meios que permitem construir uma imagem forte da capacidade de produzir-se com qualidade em Portugal.
O nosso país nunca será competitivo em preço no sector agrícola, mas consegue produzir para grandes multinacionais e também fornecer exigentes operadores de retalho na Europa, sempre numa lógica de explorar segmentos de preço/qualidade pouco massificados.

NELSON FERREIRA PIRES – WORKING GLOBAL & WORKING LOCAL: QUE DESAFIOS?

 

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Nelson Ferreira Pires – General Manager JABA RECORDATI S.A

Na sua perspetiva e experiência será este o caminho a seguir pelas empresas portuguesas que queiram ganhar novos mercados?

Penso que o termo correto (não é meu, portanto incluo aqui o disclaimer) é glocal. Ou seja, podermos crescer internacionalizando as nossas empresas para mercados em crescimento, imprimindo estratégias globais que multinacionais de outras origens seguem, mas mantendo o nosso ADN cultural de informalidade, paciência, pró-atividade, resiliência e orientado para a solução (e não para o problema nem para o processo).

Penso que este será o caminho a seguir pelas empresas portuguesas que pretendam ser globais. Não basta exportar, pois esse é um segmento de negócio facilmente copiável pelos concorrentes, mas sim criar marcas globais e fortes (que nos distingam pela qualidade) e internacionalizá-las (às marcas e/ou às empresas). E depois aproveitar o que de melhor temos como empresários – o nosso ADN cultural e a nossa capacidade de empreendedorismo – aliado às melhores práticas internacionais de gestão: o rigor financeiro alemão, o controle de gestão francês, a capacidade estratégica inglesa, a visão “conquistadora” do mundo dos espanhóis, o pragmatismo e capacidade de decisão americano e a capacidade criativa dos italianos. Se conseguirmos juntar tudo isto, teremos sucesso num mundo global, com empresas locais e um comportamento glocal !

Em Portugal, em que áreas funcionais pode uma empresa beneficiar do acesso a um know-how internacional e de eficácia comprovada?

Deixe-me dar o exemplo da minha empresa. O grupo Recordati é, neste momento, um grupo multinacional de origem italiana. Mais de 75% (1.050 milhões de euros em 2015) do seu volume de negócios é realizado fora de Itália, estando os nossos produtos presentes em mais de 120 países, quer através das nossas filiais (que são já 27 em todo o mundo), quer através de licenciamentos e contratos de distribuição.

A Jaba Recordati (a filial Portuguesa da Recordati) representa 3,8% do turnover do grupo Recordati (cerca de 39 milhões de euros em 2015) e foi adquirida pela Recordati em 2006. Foi um processo natural e sem estigmatização da companhia adquirida. Penso, inclusivamente, que a integração deveria ser um case-study, pois, como diria Fernando Pessoa, “primeiro estranha-se e depois entranha-se”.

Ou seja, estrategicamente o grupo Recordati sempre definiu, nas aquisições que efetua (e são muitas, pois nos últimos cinco anos adquiriu mais de dez empresas em mercados distintos) que é fundamental preservar os valores locais. Por isso mesmo nomeia sempre um diretor-geral da nacionalidade do país, e permite uma estratégia de “glocalização” da gestão, assente apenas em princípios comuns dos headquarters. Por outro lado, a transição no modelo de gestão é feita com pequenos passos, sendo que por ano apenas se implementa uma única mudança core. Por exemplo, no primeiro ano, implementámos os princípios financeiros e o modelo de gestão; no segundo ano, o modelo de gestão dos recursos humanos; no terceiro ano, a integração do modelo comercial e assim sucessivamente.

Desta forma e em conjunto com a existência de um diretor-geral português que conhece as contingências de gestão e culturais do país, conseguiu-se uma assimilação de sucesso, preservando os valores que valia a pena manter e eliminando aqueles que nada acrescentavam ao negócio. A integração no grupo Recordati permitiu assegurar a sobrevivência da companhia, pois sem os produtos corporate da Recordati (durante este período lançámos sete medicamentos inovadores), neste momento, venderíamos 50% do nosso atual turnover.

Para além disso, seríamos confrontados com problemas de cash-flow gravíssimos, com prazos de pagamento de mais de 90 dias dos nossos clientes e, inclusivamente, com riscos de crédito elevados nalguns, sendo o Estado um mau exemplo neste caso. Mas, cima de tudo, permitiu criar e desenvolver uma cultura organizacional em que os fatores distintivos são a inovação organizacional e de produto, aliados a um rigor ético e científico, bem como económico e financeiro, reforçados pelo compromisso estratégico claro de acrescentar mais e melhor saúde a todos os portugueses: médicos, farmacêuticos, enfermeiros, doentes e demais stakeholders ligados ao sector da saúde.

A inovação é, portanto, um factor crítico de sucesso para o Recordati Group, bem como para todas as companhias farmacêuticas. É a inovação que nos permite cumprir a nossa missão como organização – acrescentar mais e melhor vida aos nossos doentes! Por outro lado, permite-nos crescer do ponto de vista económico e financeiro, num mercado em regressão. Aliás, penso que o valor real de uma companhia farmacêutica, se afere pelo valor futuro da sua I&D, este sim é o real asset das companhias neste segmento.
Em conclusão, as empresas podem beneficiar bastante deste know-how internacional, ao nível da inovação de produto, inovação de processos de gestão/financeiros, de know how de marketing e de IT, entre outros.

No seu sector de negócio – a farmacêutica – há exemplos de best practises que sejam uma referência para a comunidade empresarial internacional?

A nível das top ten mundiais, penso que a Sanofi Aventis é um exemplo único de internacionalização em mercados não tradicionais, nomeadamente em África e no Brasil, mercados estruturados de forma diferente do meio normal de negócios a que uma empresa está habituado a gerir.

A nível nacional focava o exemplo de quatro companhias portuguesas que criaram, de forma distinta, verdadeiros milestones no processo de internacionalização da nossa indústria farmacêutica nacional: Tecnimede, Bial, Medinfar e FHC/Basi.

São companhias que apostaram de forma exemplar em internacionalizar as empresas para mercados externos, com modelos de negócio distintos, mas com sucesso efetivo. Uma optou por internacionalizar apenas a parte comercial e apostou no crescimento orgânico; outra no desenvolvimento do seu R&D e licenciamento mundial com abertura de pequenas filiais através de aquisição; outra internacionalizou a sua área comercial mas também a sua área produtiva, mantendo em paralelo um sistema de licenciamento para novos mercados. E, finalmente, outra apostou claramente no modelo comercial de exportação tradicional.

Efetivamente todas diferentes, mas todas iguais no sucesso alcançado. Portanto, não existe um modelo perfeito, depende muito das companhias, dos mercados alvo e do modelo de negócio (medicamentos inovadores, genéricos, etc.). O que é comum é a visão estratégica de crescimento para fora de Portugal, solidez financeira para investir, uma posição consolidada no mercado interno, capacidade de empreendedorismo elevada e uma resiliência fora do normal.

 

 

Mónica Chaves – GESTÃO DE MARCAS E CONHECIMENTO: QUE DESAFIOS?

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Mónica Chaves – CEO da BRANDKEY

Na sua perspetiva como vê a evolução do conhecimento na gestão das suas marcas/clientes e da marca da sua empresa, a BrandKey?

A Brandkey é uma agência a operar há mais de vinte e seis anos no mercado português, pelo que tem um histórico muito rico em termos de evolução. E ao longo destes anos, muito presenciámos, vivemos e observámos…Assistimos a várias love brands que apareceram e… desapareceram. Mas também a empresas a serem lançadas em Portugal e muitas outras a “emigrarem” para Espanha ou para os países lusófonos. A gestão e o marketing das marcas foi evoluindo, acompanhando as novas tendências do mercado e as necessidades de um consumidor que mudou radicalmente os seus hábitos de consumo, de comportamentos de compra e de relação com as marcas.

Vou apenas referir dois dos grandes momentos da nossa era das marcas. Em primeiro lugar, o aparecimento das grandes superfícies que veio “obrigar” os anunciantes e as agências a especializarem-se e a profissionalizarem a comunicação no ponto de venda. Surgiram os departamentos de trade marketing (onde antes apenas existiam os departamentos de marketing e vendas), responsáveis por estudos sobre os shoppers, gestão de categorias, projetos desenvolvidos em parceria com a distribuição, desenvolvimento de espaços e materiais de ponto de venda, feiras de fornecedores, entre tantos outros.

Já a era do digital veio assinalar outra grande evolução, ou mesmo disrupção, na relação entre as marcas e os consumidores. O marketing digital e as compras online vieram criar um consumidor mais informado, antes mesmo deste tomar a decisão de compra. No ato da compra, o consumidor já tem acesso a uma informação prévia que influencia as suas opções. A abrangência da comunicação ficou muito mais alargada no espaço e no tempo. Por outro lado, as redes sociais alteraram completamente o paradigma da comunicação e “de um para todos”, as mensagens passaram a ser veiculadas “de um para um” e “de todos para todos”, levando a que o consumidor passe a estar ativo na formulação de mensagens e opiniões sobre as marcas. Aquele que tinha, antes, um papel de mero espetador, passa agora a ter a importante função de informador e influenciador.

E as marcas e empresas adaptaram-se. E a Brandkey acompanhou as novas tendências: especializou-se em comunicação no ponto de venda, adquirindo estudos, estando presente em feiras e seminários, acompanhando as novas tendências dos “novos” pontos de venda, aprendendo, também, com os clientes; abriu uma empresa especializada em marketing digital, de forma a integrar a comunicação below-theline com a comunicação online. E porque os consumidores querem interação e experiências vividas com as marcas, profissionalizou a área dos eventos. E porque as crianças conquistaram uma importância enorme enquanto novos consumidores, abriu um departamento especializado em marketing infantil. Enfim, procuramos sempre ir adaptando, renovando e reinventando as nossas competências de forma a irmos acompanhando as novas tendências.

Quais os principais obstáculos e dificuldades nesta área?

Chamaria desafios em vez de obstáculos e dificuldades. E, nos dias que correm, eu diria que temos dois grandes desafios. A realidade da gestão de marcas e do marketing é muito rápida e volátil: o que hoje é verdade, ou moda, ou resulta, ou vende… amanhã já não o é. Porque as marcas falam para pessoas. Pessoas essas que estão em permanente contacto com milhares de estímulos e milhões de mensagens. A forma de as impactar corretamente e de transmitir uma  mensagem  que seja pertinente tem de ser revista constantemente. Assim, o primeiro grande desafio é acompanhar um consumidor cada vez mais exigente, num mundo cada vez mais rápido. Em contrapartida, na atual conjuntura económica, o segundo grande desafio é “fazer omeletas sem ovos”. Com a crise, as empresas reduziram custos em várias áreas, é sabido, mas os budgets de marketing e comunicação foram talvez os que sofreram mais cortes. E entramos num ciclo vicioso: se não se investe na comunicação e imagem das marcas, os produtos e serviços perdem vendas. Se perdem vendas, mais se corta nos budgets a alocar. E o sucesso das marcas brancas vieram exatamente demonstrar este efeito perverso. Quebrar este ciclo, quer para anunciantes, quer para agências, é o grande o desafio da década.

Pode referir alguns exemplos de sucesso na BrandKey ou no sector das agências de marketing?

O nosso país está recheado de exemplos de casos de sucesso. Os chamados case studies de marketing são referidos ou apresentados em diversos seminários, congressos e debate. Não vou perder tempo em referir um ou alguns. Prefiro concentrar-me naquele que julgo ser o grande pilar destes casos de sucesso: a relação humana. As agências que perduram no tempo estão assentes numa grande razão para o sucesso: a relação de confiança entre agência e o cliente. Confiança na qualidade de trabalho, no know how adquirido das marcas, mas também confiança nos princípios e nos valores. E é sobre este forte alicerce, nesta base de entendimento, neste trabalho de equipa e de partilha de skills que são construídos projetos e marcas de enorme valor, leia-se, casos de sucesso.